5月的博鳌风景秀丽，繁花似锦。一个月前，这里刚刚结束了一年一度的“亚洲论坛”，就迎来了新联想扬帆启航后的首次中国合作伙伴大会。从中关村中一家普普通通的小公司，到今天全球第三大PC巨头，联想的发展历程本身就是中国IT行业的一段精彩传奇。今天，国际化的新联想蓄势待发，一段将由中国人演绎的世界IT业新传奇正在上演！

　　十年大联想 成就一段精彩传奇

　　联想的成功，本身就是联想分销模式的成功，是大联想理念的成功。从94年杨元庆坚定地在联想推行分销制，到98年大联想理念提出，再到01年联想的渠道转型……今天，联想已经拥有8000家以上的大联想合作伙伴，全面覆盖中国1～6级市场。此间不只经历过PC产业高速成长的黄金岁月，也曾经渡过了风云突变的IT寒冬，无论是在激烈的竞争中，还是在艰辛的变革里，联想渠道的合作伙伴们都始终坚定不移地和联想并肩在一起，大联想也愈发紧密和成熟。因此，联想今日的成功，其实不单纯是卖出了多少台PC，而是打造了一个具有强大战斗力的大联想体系，这是最宝贵，也是最核心的竞争力！

　　同样，在这一过程中，大联想也把握住了产业发展的一个个机遇，通过共同的努力成就了一代PC英雄。万元奔腾大战、因特网上新生活、推进中国电子商务、掀起液晶风暴……这一串名词让我们记忆犹新，正是因为联想勇敢地挑战国际巨头，才把最新的科技带给千家万户；正是因为联想洞察产业先机，并具有卓越的创新力，才引领了中国PC的潮流。2004年12月8日，厚积薄发的联想一举收购了IBM PCD部门，跃入全球PC行业的前三甲，成就了一段中国IT行业的精彩传奇。

　　当翻过这辉煌的历史一页时，我们发现，随着中国加入WTO和全球经济一体化的趋势加剧，PC工业已然迈入了一个新的阶段，这个阶段可以用“纷繁复杂”来形容，客户需求、科技创新、商业模式，所有的一切都在急剧的发生变化。如何在不断变化的态势中寻求长期发展的道路，如何在日益激烈的竞争格局里开辟更大的获利空间，这将是新联想在新时期面临的机遇和挑战。

　　PC行业三大趋势 竞争局面三国鼎立

　　首先，随着经济全球化的浪潮降临，以及IT产业的不断成熟，PC已经步入了全球化竞争阶段，未来的PC竞争则将是实力之争，局部战役的胜负将更多地取决于规模、品牌、运作、设计能力这些全局性的竞争要素。同时，随着笔记本取代台式机成为主流，只有具备全球运作的实力，才能获取产业资源的最优组合，在快鱼吃慢鱼的游戏中，凭借低成本和高效率最终胜出。

　　其次，当前厂商之间的竞争，由竞争产品的性能价格，逐步转向竞争谁可以为客户提供最佳体验。客户体验不仅包含使用体验，还包括购买体验和服务体验。愉悦便捷的购买过程和个性简约的服务，越来越多地成为客户选择或不选择的理由。随着硬件技术的不断跨越式突破，软件的发展和互连互通技术的成熟，摩尔定律已经不再是主导产业升级的唯一准则。客户的PC应用逐渐分化，围绕三大场景展开，即数字家庭、数字企业和移动计算。数字家庭，强调在视频、音乐、图片和游戏等方面的数字娱乐体验，以及PC与家电之间的互连互通；数字企业，强调给客户带来安全的、可靠的技术和解决方案；移动计算，则突出了无线宽带互联、低功耗、移动安全等。PC将逐步摆脱单纯追求性能和配置的发展轨迹，以应用为核心多样化发展，制造商将获得更大的创新空间，从而走出同质化竞争的集中营。

　　最后，一个非常明显的趋势是中国将日益成为全球PC竞争的焦点市场。根据IDC预测，从01年一直到08年，中国PC市场将保持15.5％的骄人复合增长率，是美国的2倍，日本的15倍。事实上，中国已经成为继美国之后的全球第二大市场，并将在2008年前后成为全球第一大PC市场。面对这样重要的战略地带， 2005年的中国PC市场将是群英荟萃，一场PC超级争霸战即将在神洲大地上演！

　　04年底，Gartner发布了研究报告，宣称到2007年，全球10大PC制造商中将有三家被迫出局。其实，任何一个产业步入成熟期，都会出现并购整合，大鱼吃小鱼，使产业厂商集中度加强。无论是04年Gateway收购eMachine，还是联想收购IBM PC业务，都体现的是PC步入成熟期后竞争格局的必然变迁。联想的这次并购，改变了全球竞争格局，架构了DELL、HP、LENOVO三强鼎立的新局面。有一家杂志给出了这样的评价：DELL为成本之王，HP为消费之王，LEVOVO为创新之王，PC世界将由这三强主宰。

　　新联想有备而来，三招制敌

　　新联想得天独厚的优势

　　并购IBM PCD业务后的新联想的年收入将达到130亿美元，PC年产量为1400万台，以7％的市场份额位居全球PC市场前三强。新联想在全球将拥有19000多名员工，新联想销售网络遍布160个国家，拥有35000个全球商业伙伴。研发基地将分布在国内北京、深圳、厦门、成都、上海，以及美国的罗利和日本的东京。生产基地除了原联想在中国的各制造工厂外，还包括深圳IIPC工厂，以及分布在美国、墨西哥、巴西等地的制造及物流基地。不久前，三间海外私人投资机构以3.5亿美元投资入股新联想。至此，联想不仅仅在产品、营销网络等方面实现了国际化，并且在股权结构、融资渠道和战略伙伴等深层次方面也实现了国际化。

　　整合后的新联想的定位是：开发、制造并行销最可靠的、安全易用、具有创新的技术产品，成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。新联想的使命是：为客户利益而努力创新，创造世界最优秀、最具创新性的产品，像对待技术创新一样致力于成本创新。让更多人获取更新、更好的技术，最低的总体拥有成本（ＴＣＯ），更高的工作效率。我们的使命和定位，决定联想将坚持技术创新路线，并将在创新和效率中寻找最佳平衡。

　　新联想在中国的员工占全球员工总数的三分之二，因此，在新联想的新征程中中国可谓重任在肩。概括来说要承担三大使命：第一、保持中国业务利润、现金流、收入快速增长，保持在战略市场上的绝对领先的地位；第二、探索有竞争力的业务模式，并积极孵化全球种子业务；第三、因为中国是新联想大本营，要因此发挥研发、制造、供应链优势，全力支持全球业务。

　　纵观ＰＣ竞争大战局，2005联想中国可谓天时、地利、人和，在市场交锋势在必得。联想过去十年在中国市场精心耕耘，所积累的大联想渠道、产品创新和高效运作三大核心竞争能力，一直助力新联想在中国的业务蒸蒸日上。如今大联想渠道已经占据几乎所有中心城市的黄金眼，并深度覆盖5－7级市场；联想产品Think、LENOVO在创新方面独领风骚，在运作的核心指标如单台供应链成本、平均交付时间、返修率等方面，均遥遥领先于竞争者。

　　新联想的全球竞争力，更为联想中国带来绝佳的增长契机。首先是全球品牌，并购本身已经极大地提升了联想的品牌形象，一个崭新的、全球化的Lenovo品牌已经浮出水面。未来随着国际化的深入，联想的品牌形象和美誉度将有更广阔的提升空间。第二是，全球研发。并购后的新联想拥有着2000多项的研发专利，拥有遍布全球的一流PC实验室，和世纪级的科学家与学术带头人。第三，新联想带来了全球运作能力。通过整合全球供应链，优化全球生产布局，以及协同采购带来的规模效应，联想中国将有能力以更低的成本向中国及全球客户提供高品质的PC产品。

　　克敌制胜的三大攻略

　　据刘军介绍，05年新联想将依靠三大战略克敌制胜，取得新的辉煌：

　　第一大攻略：打造一个全球品牌

　　刘军说：新联想的诞生使LENOVO成为名符其实的全球品牌，客观地讲，多年的不断学习进步，使联想无论是在产品的创新设计上，产品品质的控制上，还是在服务的管理上都已经具备世界一流的水准，并购使得联想的能力得到证明、认同和进一步加强，全球品牌名至实归。

　　创新、品质和服务将成为新联想品牌的顶尖特性。

　　新联想拥有PC业界最多的专利技术、专业人才和专业设施。在日本大和，从87年开始进行笔记本研发，拥有以开发ThinkPad笔记本而享誉全球的强大设计团队。这支经验丰富的团队，与联想北京不断推出全球最佳台式机设计的LENOVO年轻团队相得益彰，组成了全球独一无二的设计创新巨擎。

　　在品质方面，联想产品平均无故障时间超过60000小时，噪音低于40分贝。而ThinkPad则拥有硬盘保护，指纹识别等多项创新技术，成为高端客户群的首选产品。

　　在服务方面，蓝色快车和联想阳光服务的策略联盟，将使新联想的服务成为业界的“巨无霸”。新联想服务在质量、时间、方便性、技能……多项关键服务指标上，领先业界。

　　第二大攻略是：打造随需应变的柔性企业

　　刘军介绍：柔性，就是企业架构与流程设计要更具备适应力和弹性，能根据客户不同需求高效率地做出快速反应。联想从去年开始的业务模式调整，其根本目的就是针对不同的客户需求进行价值链和流程的柔性再造。

　　联想根据PC行业不同的客户群存在不同需求的现实状况：如零散、小批量采购的家庭和中小企业，大批量计划采购的大中企业，他们在产品的外观、价格、服务、购买方式甚至购买决策的过程等等都有很大的差别。这时候，就需要企业用不同的价值链组合为之服务。因此，联想建立了以产品营销为核心驱动力的产品营销模式和以客户商机管理为核心驱动力的客户营销模式。去年一年联想进行的业务模式变革正是基于这种思想，并已经在研发、销售、运作等关键环节有所突破，如推进了大客户营销模式、部件标准化、建立了CTO运作模式等，新的变化已经开始成功地厄制对手。05年，联想将在客户服务环节，在全价值链打通上，在不同模式的兼容上，继续突破。

　　第三大攻略是：突破三个重点市场

　　刘军认为，大客户市场、5-6级市场和笔记本市场将作为联想05年重点突破的三大市场。大中客户是05年增长最快的市场，增长率分别达到了17.1%和14%，因此联想05年将针对这一市场采取针对性的策略，争取在这个市场上取得更大的突破。同时，根据战略市场研究，明年5-6级市场保持20%-30%的高速增长。在这里，国外厂商鞭长莫及，与联想竞争的对手品牌影响力与联想相比相差甚远，因此联想志在必得。最后，IDC分析显示，笔记本将在05年达到26.4％的高增长。谁拥有笔记本，谁就拥有中国PC的未来。因此，联想今年已经明确地把笔记本列为核心业务，期待着笔记本获得巨大的成功。联想05年也会在整合笔记本上游资源以及公司研发、运作资源方面做出系列的动作，增强笔记本的竞争力。使联想在国际巨头重压下，能巧取市场，决胜未来。

　　集成分销再造IT新传奇

　　刘军认为，在当前的行业背景下，大联想的分销体系也面临直销的竞争和挑战。因此，只有顺应环境，通过客户制导、专业分工、密切协同和不断的学习成长，打造一个一个基于大联想体系的、增值、高效、强有力的分销链，打破“分销不如直销”的神话，实现另一个“不可能”。对于此，刘军说联想大胆地提出一个新的构想，那就是“集成分销”，集成分销将引导PC渠道的新浪潮。

　　集成分销的核心思想就是将联想、渠道看作一个整体，面向客户做一体化的设计，清晰角色定位与分工，加强互动，提高整体运作效率。集成分销战略是柔性企业战略在大联想体系中的自然延伸。

　　在集成分销阶段，联想将和合作伙伴结成更为紧密的战略伙伴关系，将和合作伙伴之间形成高度的、实时的信息共享，实现精密、高效的一体化运营体系。同时，联想将根据合作伙伴在大联想中不同的功能进行区隔定位，对整个大联想体系提供有力的支持和管理。集成分销与之前的分销体系相比主要有四个特点：一体化设计、客户制导、专业分工和协同作业。

　　联想通过连锁零售商、分销商+零售商、分销商+经销商三种方式服务中小客户，通过客户经理+服务商、和客户代理商两种方式服务大型客户。针对不同类型客户一体化设计大联想合作伙伴的的分工和定位。

　　对于集成分销，联想提出清晰的三个发展目标，那就是更快、更高、更强。

　　更高——就是收入更高，联想提倡努力提升大联想的增值能力，在提高增值产品销售能力的同时也提高渠道增值服务的能力；

　　更快——就是速度更快。联想将通过IT系统的对接和核心信息的共享，使大联想作为一个整体提高自身的运转速度，包括周转速度更快和新产品推广更快。在IT技术日新月异的今天，速度就等于更新的技术和更低的成本。

　　更强——就是竞争力更强。据刘军介绍联想要在中心城市的中心店铺占领宣传的制高点；要进一步延伸渠道体系深入县乡城镇；要提高大联想的多产品运作能力。刘军坚信，通过集成分销联想将再次引领IT分销的第四次浪潮，创造出一个崭新的传奇！

　　从“legend”到“lenovo ”；从“人类失去联想 世界将会怎样”到“让世界一起联想”，联想20年的传奇之路向世人昭示了一个中国企业蜕变成长的非凡历程，某种程度上，这段历程也可以被看作是中国社会20年日新月异发展的一个缩影，伴随着中国经济的新的腾飞，我们也期待着新联想能够演绎一段更加辉煌的传奇。