第四：压力。鲁总做了一个很好的分析，你们的竞争者未来主要是来自这些方面：综合百货商场、家电连锁大卖场、专业IT产品连锁场合，各类专卖店。

    最后是竞争者。 你跟自己定位，是领导者，还是挑战者、追随者、补缺者。有了这个认识第二步做战略分析，要占领哪个山头，有多大能力吃下这个馅儿饼，第三步做策略细分，最后是实施的控制。

    在终端市场的争夺很激烈，因此出现了业态之争。零售业的业态很明确。国家去年发布18种零售业态，今年9月5号实行直销业态。在理论上的解说已经很完毕，国外有四种理论。这都很完善，但是苦于对市场的业态怎么划分，怎么界定，似乎是一个困局。经过我们实践调研，大体提出这样一个东西，供大家参考：市场也许首先是从自身的优势出发，制定一套规则，服务你的终端。这样一个市场的业态，如果分析电子市场的业态变迁，可以看到是这样的状况：（图）横轴表现经营户门槛的要求，纵轴表示市场主办者获利能力的高低。一开始是地摊式，再就是柜台式，再就是店铺式。如果从内部切进去仔细分析，可以从主办者的理念、收益从哪里来、市场的功能、市场的经营手段是什么，可以看出三种业态是不一样的。

    从都理解的，对应市场的主办者来说你是地主，慢慢变成到最后你是通过综合服务提升，对上游和下游的增值服务获利，地租收益只是一部分的时候，转型已经完成了。从竞争手段来看，价格是唯一的利器，到最后靠品牌、售后服务做竞争，这是很值得飞跃的。现在看卖场的竞争，有一个新的方案出来以后立刻拷贝到另外一个市场。但是都在讲营销手段，但是客观讲，经销手段很有限。

    市场功能发生了很大变化，横轴代表市场的功能，纵轴代表市场的附加价值，最开始市场是交易功能，纯粹撮合交易，拉来人气。慢慢交易的功能在淡化，让位于信息服务。再就是大客户的服务，抓核心客户。但是知道20％、80％的道理。市场上20％的客户占80％的交易额。大客户怎么服务好？第二就是品牌的展示，怎么为厂商和终端客户建通道。第三就是体验。货品压在手里一天，电脑一天损耗在千分之一点，到最后是博览会，像中关村的电脑节，已经有博览会这种意义在里面，这都是品牌附加值的增加。

    我也试图给各位剖析市场价值链。不研究价值链没有意义，不知道自己从哪里挣钱也不知道从哪里赔钱。如果市场是完善的经营通道，从制造商到终端的消费者，你可以跳跃，可以戴尔的直销。你的市场可以吸引不同层次的经销商和厂商代表进厂，也可以是厂商自销，门市部，也可以是某些店铺。这样慢慢吸引消费者入场交易，你的收益是租金加管理费，再慢慢变成产品推介。你提供了物流，提供了场内设施的服务。以后向卖场投钱是一个很重要的通道。我们知道中关村的租价增长是多么快，以前是几块钱。

    最后很快速的跟大家提供一些点，供大家参考。现在要提升自己的竞争力，最大的问题是跨越认识上的误区。无论是学者还是政府官员，再追诉一下原来的领导人，也对商品市场不看好。我归纳一下，这里面有三个论调：

    1、电子市场消亡论。
    2、电子市场是地租论。
    3、电子市场复制论。

    这些观点都要引起大家的警觉，可能我们有意识无意识也在接受，被这些观点溶化掉。首先从中国的国情来看？中国的特点是什么？地大物博，人口众多。所以国外的经济学家研究中国，不把中国看成一个国家，而是分成几个国家几个区域。我不谈政治，不是李登辉的八块论。江浙的市场和华北市场、东北市场差距很大，这个要认清。再就是电子市场自生自长的过程。更重要的是电子市场的业态也在不断的变化，升级改造。给大家再强调一下，市场的管理者应该是经营商户和服务商户。

    怎么做？按照前面竞争力的模型，从吸引力、管理力和影响力这些方面可以推动市场的竞争力。比如营销能力的的提升，应是一个大箩筐，什么东西都可以往里装。话有一点苛刻，但是现在面临这样的困境，很多经营者想不出点子来。第二就是管理者诉之于激励制度的提升。管理者也是人，他有没有动力，怎么给他保障，是股票还是期权，还有就是地产商的资本结构。再下来作为市场以后抓核心客户。我们到市场调研，最重要的就是你的顾客是谁。很多老总讲不出来，拍拍老带，我知道那家可能好。最后就是综合服务，品牌展示、信息化的手段和物流配送怎么跟进。这个大多数的市场都想到了，也在做，只是看谁做的更好，更完善。我们提了一些线索，不一定对。

    很感谢主办单位和承办感觉给我这个学习和交流的机会，谢谢！