背景：
目前商用打印机市场，包括一体机还有彩色激光打印机，从技术角度来说已经比较成熟，从市场角度来说也比较成熟。今年上半年国内激光打印机市场增长11％，其中黑白激光打印机增长4％，各厂商之间的竞争趋于白热化，产品价格持续下降。

这个市场因为技术质量趋于成熟化，用户也是重复购买，所以他们在选择产品的时候可能更关心外延方面的东西，除了技术和产品价格，现在的服务应该是用户选择打印机的重要考虑因素。

众所周知，爱普生公司在打印机领域是一家技术和产品实力雄厚的厂商，那么爱普生在这个成熟的市场中是如何建立全面的服务体系，如何满足用户对服务的进一步的需求，为此我们走访了爱普生设在北京的热线服务中心，专访了爱普生的多位服务专家，来看看他们是如何解答这个问题的。

时 间：2005年9月15日下午
地 点：爱普生热线服务中心

主持人：
    首先代表爱普生欢迎各位记者朋友的到来。
    商用打印机，除了一体机还有彩色激光打印机，从技术角度来说比较成熟，从市场角度来说也比较成熟。今年上半年激光打印机增长11％，其中黑白激光打印机增长4％，在这个阶段市场技术比较成熟，所以各厂商之间的竞争趋于白热化，市场价格持续下降。

    这个市场因为技术质量趋于成熟化，用户也是重复购买，所以他们在选择产品的时候可能更关心外延方面的东西，除了技术和产品价格，现在的服务，我们认为是用户选择打印机的重要考虑因素。在这分析爱普生服务体系，在全球各个国家，包括中国。我们期望提高更好的产品和服务提升CS。在这方面我们做了一些产品服务方面的创新，包括上个月发布的激光打印机。他的服务条款从原来的送修服务变成上门服务。用户不用抱着它到我们服务中心。A3激光所有的打印机都变成上门，再加上爱普生所有的打印机都提供上门服务。现在在A3产品线里，3000元以上产品都是提供这种服务。而且服务承诺没有什么限制，不会说在哪几个城市，或者是北京的几环之内才可以，中国大陆九百多万平方公里的地方都可以提供这种服务，这是爱普生的特色。真正能做到这点还是基于爱普生在服务领域多年的积累。在这方面大家之前沟通比较少一些。今天有机会我们有幸请来爱普生培养出来的专家，负责爱普生服务的体整规划。

   今天请几位介绍爱普生在服务领域比较有特色的内容，还有管理理念，还有对未来的规划。现在请徐炎介绍。

徐炎—爱普生（中国）有限公司技术·服务支持部部门经理：
    刚才张锋经理也讲了，像我们几个维修公司的同事，都不是专业的管理人士，都是从工程师做起，所以这么多年积累了很多实战的经验。也许我讲的有不到的地方，希望大家谅解。
    今天说专访，但是像一个讲座一样，我先做一个介绍，题目是：爱普生服务  用户至上。

    我讲的内容里会有三大部分：
    一、爱普生服务的概括。
    二、服务至上总体的内容。
    三、总结用户至上的服务理念。
    讲到总体的概况，想从爱普生服务的历史讲解。
    爱普生公司大家都知道，从1988年开始在国内销售20针的针式打印机。我们售后服务的工作是从1992年正式开始的。当时通过委托的形式，委托国内进出口公司，通过我们在国内负责1600K制造厂开始服务。从92年开始我们在全国有四个维修中心。一直到1997年、1998年爱普生热线服务中心成立，我们有37个服务中心，有几名负责接听热线电话的工程师。随着爱普生中国公司的成立，意味着爱普生公司在国内的业务有一个很大的发展，所以在服务方面也有很大的进步。从98年开始我也参加了一些重大的项目。服务中心变成了六十多家，多一百多家。热线中心也是从几个人到十几个人，到售前服务开通800，到热线中心扩容。
    有这样一个品牌叫爱普生服务，是从2002年正式提出的。我们有一个专门的售后服务公司，售后服务的理念是真正的服务不只是维修用户的机器，而是维护用户的心情和心灵，让我们用更加深入和多彩服务让用户更安心，让用户感动。
    截至到2005年，现在有132个维护中心，覆盖全国100个城市，在全国拥有大概760名经过我们培训认证的专业维修工程师。同时还有近一百名的专业工程师提供全国范围内的，深入地市乡镇的上门服务工程师。可以说，爱普生服务的售后服务体系，在打印机行业里是领先的，现在我们具有相对非常专业、完善的服务体系。

    刚才讲了800的热线服务中心。热线中心正式成立是在1997年，当时我们唐经理加入了热线队伍。到现在热心服务中心是80个座席，每个月接听将近八万个用户的热线咨询。
    另外一个很专业的队伍就是专业售后服务公司。因为国家规章制度的限制，就像1992年爱普生公司不能直接提供服务，必须通过国内进出口公司，通过委托的形式提供服务。这种形式持续到了2000年，爱普生成立了爱普生北京技术服务有限公司。这家公司的成立，当时得到的信息是当时是全国内第一家以合资的形式成立战争售后服务公司的企业。到现在几年之后，独资企业都有了，在2000年，我们公司的成立是开先河的事情。到现在爱普生北京技术服务有限公司这家公司大概有260人左右的规模，都是专门负责爱普生服务网的构建、管理、服务质量的保证。
    讲到这里随便讲一下自己的经历和感受，因为做售后的时间很长。我从06年加入这家公司，一直做跟服务相关的工作。1998年的时候，当时我们只有四十几个服务中心。我在西三环的服务中心办事情，看到一个老先生，穿着比较朴素，刚好修完A3160K的打印机，拿一个布把打印机一捆就要出门。我赶紧把门打开，我说你这是干吗？他说我要回家，我家住在内蒙赤峰，我到北京修打印机。我说当时已经在呼和浩特有服务中心，为什么不去呼和浩特服务中心？他说：你不知道，赤峰离北京近，离呼和浩特远。当时给我的触动是，中国的用户真的很令人感动。爱普生的服务网点确实没有充分满足用户的要求。在那之后，我们不断扩大自己的服务网，刚才讲已经覆盖了100个城市。同时为很多产品提供全国范围的上门服务。

    这是爱普生公司内部专门做《爱普生服务网杂志》双月刊。杂志中有一个故事。一个工程师在五一的时候，为四川省一个教育局提供上门服务。这个小的地方在四川省边陲，金靠青海省，必须从成都坐车到州政府，再坐每天一班的长途车翻山越岭到小唐县。这个是爱普生最低端的打印机，在他们县是最高端的设备，所以他对服务有很高的要求。我们工程师必须花几天的时候背着工具、备件到现场去。
    从两个故事的对比，可以体现出我们服务的进步，另外也能体现出我们一直以来，希望根据用户的需求提供他们所需要的服务。用户至上是我们公司很深入人心的经营理念。
    （图），一个是04年和05年连续两次获得由赛迪顾问公司做的全国IT用户服务满意度调查的服务金奖，都是打印机行业用户服务满金奖。95年获得了中国最佳呼叫中心的奖项。去年年初服务体系通过了ISO9001质量管理体系认证。
    前面讲的这么多属于服务的概括，后面介绍特色服务，如何体现用户至上的理念。

    先说“一小时快修”。
    我们有“一小时快修”标志，在2003天开始推出”一小时快修服务“，这种服务针对用户需要把产品送到我们的服务中心、服务站维修。我们通过比较多的用户调查发现，很多用户首先追求维修质量，但也非常关心服务的速度。大家可以想象，如果一般的送修维修服务，用户要往返我们服务中心两次，针对这样的情况我们设计了”一小时快修服务”。就像张锋讲的，你的服务承诺是简单的，但是能不能兑现承诺，这是最重要的。
    我们用了比较长的时间策划，到底如何在全国范围内实现实现“一小时快修服务”。据了解，我们03年推出“一小时快修”，在打印机业界有了触动。我们是第一家公司提出“一小时快修”。一小时快修比率在40％左右，一日比率在80％以上。需要解释一下，既然承诺了一小时快修，为什么只有40％能做到？能做到40％已经很不容易了，从我们所有维修的技术要求，怎么样快速判断故障，怎么用快速的方法完成维修，到备件的储备，怎么样让维修中心现场储备更多的用于快修的备件。到后面怎么监控，有没有做到一小时快修。到最后的最后，有没有对服务中心设计激励他们做好一小时快修的方法，实际上这是很系统的工程。我们很主要的竞争对手在今年推出“一小时快修”，他们的一小时快修仅仅是针对一定的产品和一定的城市提出这样的服务。 

    介绍特色服务的第二部分：热线服务。
    也是在考虑怎么重建热线服务。我们唐经理最专业，我只是其中的一个介绍：一站式服务。
    （图）这个是以前的服务方式，这个是现在提倡的一站式服务方式。之前我们工程师座席，可以帮用户解决很多问题。但是用户也会问很多问题是他解决不了的，需要其他部门处理。以前的方式是我们工程师告诉用户跟谁联系，是跟市场部门也好还是维修公司也好，包括经销商，跟他们联系。我们一站式服务是说我们受理了用户的需求，我们把用户的需求传递到相关部门，相关部门对用户。同时热线用户不光是反馈信息，同时做服务质量的监控。在一站式服务推出之前，我们用户需要打两次电话，我们热线中心扮演两种决策，现在是用户打一次电话，我们用户中心扮演三种角色：一个是向用户提供信息，另外向相关部门交付反馈信息，同时对相关部门给用户提供的服务做服务质量的调查和监控。这个是一站式服务的简要介绍。
    这里有很复杂的实现流程，也包括现在对重要的行业用户，也在提供一站式服务。这个时候行业用户他们所接受的服务和其他用户接受的服务不一样，我们对行业用户提供的是定制服务，同时提供IT号。行业用户的身份证号码。如果他拨打800号码我们有自动导航。那个时候他输入他的身份证号，马上可以得到二级、三级的工程师服务，这个是一站式服务的设计。

    第三个特色服务：主动上门服务。
    爱普生公司最开始是以针式打印机进入中国市场，繁荣方面是在喷墨式打印机方面，我们推出A3款打印机，当时算是彩色打印机领域的后来者。但是在那个时间在考虑，如何给用户提供更周到的、方便的服务。从03年开始为用户提供上门服务，当时也是打印机里官方承诺提供上门服务的厂家。这样的服务方式、传统一直延续到现在，我们为所有的A3用户提供全国范围的上门安装服务。而且上门安装服务不仅仅是把设备安装好，而且还要调试好，还要给用户做初步的培训，指导他怎么样使用，怎么样用更经济、怎么样用更好。同时上门安装工程是还做用户俱乐部的注册，向他介绍用户俱乐部的服务，是协助他做注册。如果我们协助用户做注册之后，用户的资料就进入了爱普生服务数据库，我们会对他提供支持服务的时候，比如电话服务，会更有针对性。提供后续服务的时候，万一他的产品出现故障，在保修服务的审核方面更有针对性。因为我们上门安装的时候有很多工作要做。到目前为止，爱普生公司一共为包括彩色激光打印机，一共为三十几款产品提供全国范围内的上门安装服务。开场的时候张经理讲到了，从去年开始尝试为A3黑白打印机提供上门服务。
    提到上门维修，这是另外的设计特色服务：快速响应的上门维修。
    在北京上海、广州、成都，我们向用户承诺上门服响应速度是四小时之内，在其他省会城市和大城市，我们向用户承诺八小时响应。从全国其他地方来看是五天。能做到五天也是非常不容易。像刚才讲的四川小地方的服务一下子做起来要几天。比如在新疆，我的用户在乌鲁木齐要为和田的用户提供服务，很大的时间都花在路上，我们可以做到平均1.5天完成服务，同时准确备货率做到99％。如何做到更准确的备件，如何做到用户电话描述，帮他准确的判断故障，只有做到这样，才能有保证在这些城市做到4—8小时响应，在全国做到1.5天维修。

    特色服务的最后一部分：根据用户的需求定制服务—一个是客户化的服务，一个是“心加心”的服务。
    1、客户化的服务顾名思义就是根据用户的需求帮他定制产品。这里提到了在我们国家政府红色文件，如何把比较高的要求通过彩色激光机输出出来，需要对用户的产品进行定制。也包括针式打印机，在银行系统、税务系统有很高的要求，特殊的纸张提供客户化的服务。
    2、“心加心”的服务，有这样的标志（图）：如何根据客户的需求提供升级的服务。如果是延保的话，现在标准保修是一年，可以买到五年的服务。如果这个产品是送修，可以升级为上门，还可以购买上门的安装服务、上门维护服务。很多时候，这些服务要组合在一起。
    这几项内容都是我简单统计下来比较有特色的服务，也是体现用户至上的服务理念。
    在今年提出了很有创新的服务：免费上门演示服务，今年年初刚刚推出。在爱普生网站可以查询到，列了一部分产品，如果用户需要了解产品更细致的性能，我们可以给用户提供一定范围的上门演示服务。这也是商用产品销售的一大特色。

    刚才讲到了这么多特色，再介绍先进的管理体系。
    我几次提到承诺容易，如何兑现承诺是很复杂的事情。我们认为只有服务管理水平达到比较高的程度，才能够实现良好的用户服务，保证用户的服务质量，保证用户满意。在2004年3月份整个服务机构获得ISO9001质量管理体系认证。我们在服务过程中始终按照质量管理体系的要求要求自己，实现持续的改进。很多作业流程都是要根据质量管理体系流程要求操作，每年要受几次来自于认证公司的监察。
    热线服务中心的管理，我总结热线服务中心是科学的，也是先进的，除了监控接入量、平均通话时间以外，还可以监控到每一个座席。同时对这些座席，绩效考核还有职业生涯规划。也是很科学、先进的管理制度。
    服务网的管理是由爱普生北京技术服务公司管理，现在服务网的管理也是完善、严谨的。对于一个庞大的服务队伍，并不是爱普生公司的，通过委托、授权的形式，由一个第三方公司为我们做服务。一个庞大的服务队伍怎么管理好，也是很复杂的事情。我们认为，我们在打印机行业里是非常完善、严谨的服务网管理体系。
    在管理制度后面第三点是有效用户资源管理系统，指后台管理信息系统。是为实现客户服务搭建用户资源管理系统。
    第四是知识库。现在提倡知识型经济、学习型企业。我们专门依靠IBM知识库信息平台，搭建了我们公司自己的知识库，起名Mr.Help。各种信息可以在知识库查到，而且不断在更新。这几项体现出我们很先进的服务管理体系。
    爱普生服务一直是以用户至上为理念。用户至上是爱普生服务的信条和理念。我们的目的并不是维护用户的机器，而是要维护用户的心灵。爱普生一直把用户至上放在集团经营理念中的第一条，得到了用户和业界的认可。这里边有很多酸甜苦辣，今后服务的发展会越来越激烈。可能每一个企业，包括很多竞争对手，在服务方面除了提升用户满意度，大家都面临如何实现提高用户满意度和有效成本控制的双重任务，也是很大的挑战。
    谢谢大家！

（现场提问部分）
提问：
    刚才说了很多关于上门服务很细的内容，包括张锋说的覆盖960万平方公里每一寸土地，这么高的成本，费用从何而来，会不会增加用户以后的购买成本？包括80个席位还有这么多管理人员，这需要大量的开支，这部分是来自什么地方？
徐炎：
    每一个企业，肯定要有这部分的成本，服务的成本肯定是要有。我们一般都是用整个服务费用占销售额的比率做为考核服务成本是否合理的指标要求。这是公司对服务部门、对服务热线的管理指标。
    大家可以在市场上看到，我们产品的销售其实也是有很大的竞争。在这种情况下，我们的服务部门不可能拖销售部门的后腿，我们认为，我们的服务成本一直保持在比较合理的水平。
    像刚才讲的四川的售后服务或者是新疆的售后服务也好，虽然比较远，但是毕竟比较少。我们在服务过程中不断尝试控制服务成本。我们通过成本，不光是控制自己的成本，同时也是在协助客户控制他的成本。

记者：
    爱普生服务网络是怎么样的，是跟销售捆绑在一起的还是有其他形式？
徐炎：
    每年服务网的覆盖都会有一些调整。前段时间张锋部门经理所在的部门尝试全能经销商这样的项目，赋予经销商更多的职责，也包括服务。类似这样的活动每年都搞，所以我们每年都是服务部门和负责销售的部门，在年初的时候进行很多讨论，今年你的服务到达什么样的水平，你的服务网络覆盖到什么样的地域，你的服务是继续以“售前服务走”还是…等等，每年都会有这样的讨论。通过这种讨论确定每年服务网的覆盖，像在做发展规划。

记者：
    目前还没有固定的模式？
徐炎：
    最开始的时候，我们的服务管理机构是委托机构，他通过再次委托的形式，到各个城市选择服务公司或者是经销商承担服务。在这些年里服务形式在不断变化，北京、上海由两家爱普生自己售后服务中心。我们在这两家服务中心提供面对面的服务。工程师当着用户的面帮着他修机器。服务市场也在不断的发展变化，可能还没到定型的时候。

记者：
    刚才提到知识库，我有一些经验，工程师遇到的一些问题如果之前碰到过会解决起来比较快。座席人员如果是简单的非机械故障可以电话指导排除故障，另外一种是机械故障。一部分是热线人员自己知识更新，他可以当时把这种东西变成新的元素添加到知识库里，还是维修人员把问题检查完之后再添加到知识库，是哪种方式。像1600K已经比较老了，现在的配件是否充足，能否保证以前用户的需求？
徐炎：
    知识库有比较多的来源，其中一个就是热线的座席。我们鼓励热线座席而且要求热线座席必须总结日常接听电话、测试的经验。在热线中心能够成功提交最后上交到知识库中的多少作为绩效的一个方面。这方面唐经理比较了解。
唐经理：
    知识库是公司的核心，有几个特点：
    1、是整个公司都在用Mr.Help，包括服务维修公司，还有办事处，全公司有几百个人都在用。
    2、我们每天都会收到很多用户的咨询，咨询以后工程师会判定在知识库里有没有答案。如果没有找到，他需要把这个问题添加到Mr.Help里面去。一线工程师可以提交一些草稿，另外专门有工程师进行审核。审核以后可以正式发布在Mr.Help里，所有公司都可以看到。对用户来说咨询量更大可以发布在主页里，用户可以看到。内部有一级一级的提交、审核制度。
    3、所有的工程师都有积分。提交多少篇文档有积分，推荐了多少篇文档也有积分。我们把文章的贡献作为评定他的奖金、工资的参考，比如来自日本的文档也是添加到里面去。文档有多少人阅读过，评价是怎么样的，比如好、一般、特别有用，读了这个文档以后解决了用户的问题，文档有什么不足都有评价。有文摘类的，有科技类的，调动所有的人都对文档贡献。

记者：
    爱普生如何看待服务同质化的问题？
徐炎：
    我看服务是产品的一部分，包括产品的性能、销售渠道、价格、服务体系，结合在一起使用户感觉到一个产品。其中某一部分可能同质化，大家用户感知到的一个公司的服务是不会同质化的。服务体系、销售体系是不一样的。我们结合公司的各种资源，最大程度的满足用户需求。有一些内容是典型的收购服务工作，其实有一些在我们公司是划在服务部门做，但并不是传统意义上的服务。
    爱普生基本的理念是挑战与创新，现在做的工作是以用户为核心，不断进行产品方面的创新。我相信只要有不断创新的模式就不会出现同质化。

    也许在某一个时点出现了同质化，但是在同质化一定会有服务的不同出来。服务只是产品的一部分，同质化的下一步又要是特色的服务出来。产品开发也好，还是用户服务设计也好，永远没有止境。
    在服务观念上，每一个企业的认识都不一样。很多企业说用户至上，但是是不是真的把用户至上植根用户经营过程中，会打一个问号。

记者：
    可以把爱普生的售后服务人员看作是打印机医生吗？我们知道北京大医院的医生和小医院的医生在水平上有差距，怎么对待这个问题。打印机这种服务有没有可能交给专业的服务商外包？
徐炎：
    讲了很多服务业绩，但是能不能做到每一个工程师的维修技术水平都一样，答案是否的。 针对上门服务，我们要定期和不定期的为工程师举办培训。一些培训是课堂式的，再就是网上培训，通过网上不断的发资料，然后考试、评分。所有的上门服务通过服务菜单的形式开展服务，因为是上门，我们公布上门维修电话，他不需要找工程师，只需要打800电话。在北京接受报修电话的工程师水平很高，他们不断通过修机器参加培训不断丰富自己的经验，提高自己的水平。他们在接听电话的时候，很多时候已经帮助真正做维修的工程师，已经把故障判断好了。而且不光是要判断产品故障，而且是指导他准备配件。我们认为是这个配件的故障…

    我们采用的是报修制度，打800打到北京。北京有水平很高的工程师在接听电话。通过电话检修非机械故障掐，使维修速度提高很快。再就是复杂故障，工程师做初步判断。通过用户的描述，用户的描述不专业，我们会引导他向专业方面发展。比如纸卡在什么地方，什么现象，用什么纸，问很多问题，把问题故障判断准确。我们在北京已经做了初步的判断，然后再由专业的工程师告诉他，是什么现象，出现的是什么问题。这样使工程师再维修的时候，减少一个流程。他不需要再确认故障是什么样的现象。同时我们工程师判断故障准确率很高。

记者：
    爱普生热线中心80个座席的工程师从一级到三级比例是多少？
唐立军：
    我们有一个严格的制度，从一级升到二级有很严格的考核，包括技术能力、沟通能力、解决问题能力。符合我们的条件就能够成为二级工程师。培训也是通过这种方式培训，工程师在接电话之前，至少得有三个月接电话，三个月才可能。
    在日常的时候工程师，在上班之前半个小时工程师在一起晨会，而且随时看Mr.Help网站。还有产品的培训，新产品上市了，有什么特点，随时培训。通过技术的共享，还有知识库，通过看知识库自己学习。

记者：
    那么，一二三级工程师比例是多少？
唐立军：
    六个一级工程师配备一个二级工程师。
徐炎：
    我们几个人经常在一起交流，我们也是从工程师做起的，对服务有很高的认识。公司的领导要求我们对服务进行规划。服务是产品的一部分，同时我们也认为服务也是一种生意。现在有很多除了针对一种产品的服务出现，还有很多服务出现。比如提供运营维护的服务，外包的服务。服务的咨询，我教你怎么样做任务更新。在这个问题上，虽然不可以给你一个准确的答案，但是可以给你一个态度，我们公司是一个开放的态度。

记者：
    确认关于维修的上门维修反应时间，在北京、上海四小时做反应，首先是用户有维修需求，跟你们联系，是从用户打电话开始还是你们决定要去了这个时间？
回答：
    从报修的一瞬间开始计算时间，我们是计算正常工作时间。

记者：
    爱普生怎样考核服务质量？
徐炎：他们不光要接电话，还要做外拨电话，做用户调查，抽样维修，做电话回访。我们公司本身也请咨询公司做用户满意度调查。这几方面的调查就是两个目标：
    1、评价自己现在的水平。
    2、为将来寻找方向。
    在访问过程中不断的听到用户的抱怨、要求，这些其实是指引我们以后应该怎么做。用户满意度一定是评价服务的标准。

(责任编辑：蔡京通)