国美下月办全球家电论坛

　　国美电器近日正式对外宣布，2006国美全球家电论坛将于4月2日在北京举行。作为迄今为止中国家电行业规模最大、规格最高的国际性顶级盛会，上百位中外家电企业CEO、商界知名人士、政府官员及经济界学者均将出席。其中，其竞争对手苏宁、永乐、大中齐聚论坛尤为引人关注。　

　　据了解，在过去的一年，家电生产厂商与销售商的矛盾日益激化，苏宁、永乐、大中将在国美全球家电论坛上，一同探讨中国家电连锁业未来的发展方向。

　　针对相关问题，论坛还将提出四点倡议：倡导竞争；加强和家电制造厂商的无缝对接，共同开拓市场，提高产品的流通速度；努力创新，通过提高的核心竞争力来提升盈利水平；制造业和流通业相互扶持，把双方的核心竞争力尽快转化成先进生产力。

　　本届论坛由博鳌亚洲论坛秘书长龙永图先生坐镇主持，以“家电大国到家电强国”为主题。

　　作为中国家电零售业话语权控制者，黄光裕也想借此论坛表达他新的治理企业的心得。

　　3月29日，黄光裕在他的鹏润大厦接受了媒体的联合采访。当“货如轮转”的游戏趋于理性，首富的光环也逐渐隐去，黄光裕表示国美是“有长远眼光的经营者”，而要想在这场日益浮躁喧嚣的角力中获得最终的胜利，自己首先要做的就是在扩张与盈利、渠道与制造商、国际舞台与国内市场之间寻找完美的平衡点。

　　论坛出席者名单(部分)

　　商务部和信息产业部副部长娄勤俭等政府部门高层

　　长虹电器董事长赵勇

　　康佳集团董事局主席侯松容

　　创维数码首席执行官张学斌

　　海尔集团副总裁周云杰

　　格兰仕集团执行总裁梁昭贤

　　美的集团制冷家电集团总裁方洪波

　　TCL集团高级副总裁袁信成

　　厦华电子董事长郭则理

　　海信集团副总裁杨云铎

　　西门子家用电器集团中国区总裁盖尔克

　　松下电器(中国)有限公司总裁木元哲

　　索尼(中国)消费电子营业本部总经理松岛忠信

　　飞利浦亚太高级副总裁郭立为

　　大连东芝营业本部总经理山下恒夫

　　三星(中国)大中华区营销总裁许祺烈

　　LG电子中国地区销售总裁姜泰吉

　　摩托罗拉副总裁任伟光

　　索尼爱立信全球销售市场副总裁李艳

　　三星电子无线事业部中国区总经理周晓阳

　　诺基亚(中国)全国分销市场运营总监傅蕾

　　夏新电子副总裁黄爱平

　　“国美必须要扩张”

　　2005年是中国家电连锁企业快速扩张的一年，在充斥着“占位”思想的一股热潮中，“跑马圈地”的意义早已超过了选址开店本身，国美索性直接选中已经成形的地区连锁商一举并购。但是，与之相伴随的却是“连锁泡沫论”的不绝于耳。

　　“紧迫感”仍旧存在，尽管2005年国美以250多亿元的销售额雄踞家电零售行业头把交椅，但紧随其后的苏宁电器的销售额也达到220亿元左右。在2006年，这种“跑百米”的扩张速度是否还有延续的可能？

　　记者：中国家电零售业的商业环境到底发生了什么转变？

　　黄：根据我们的预测和国际的规律，中国虽然现在竞争很激烈，但比很多国家的同期好得多。好的方面是，大家基本都能盈利，尽管利润很低；不好的是，目前正处于快速扩张的过程，竞争激烈。

　　去年到今年，我逐渐意识到企业应该细化，形成独特的模式和差异化竞争。现在，我们还在积极探索，这些不是一朝一夕可以改变的。

　　记者：去年国美销售额增长得很快，但利润增长好像并没那么快？

　　黄：在把握利润与风险的平衡时，我们是站在企业安全的角度去平衡所有的事情，并不是把盈利放在第一位。国美的发展是整体利润的提升，而不是利润率的提升。这是我们现在的战略。

　　网络是我们的根本，没有店面我们无从谈起，未来单店效益将成为我们主要考量的标准。

　　市场有没有饱和可能是我们5年后最关心的问题。站在国美的角度，我们没有达到目标，饱和度还没够，国美必须要扩张，这是市场给我们的机会。

　　在扩张过程中，谁都想成为“沃尔玛”，而不希望后面出现另一个“沃尔玛”把它吃掉。没有扩张就没有大型企业。我不认为因为一个企业倒闭就草木皆兵是正确的。

　　国美花了五六年的时间开了100多家店，去年一年开了200多家店，是6年总和的1.5倍。花掉这么多钱以后，我们还能保持销售额的增长，利润总额还能略有增长。我不排除在200多家店的选址中肯定有失误，但我们有勇气开200多家店，就有勇气封掉20多家店，而不会选择开20家店而关1家店。市场需要的是规模。

　　记者：但现在在上海、北京、广州这些一线市场，家电连锁扩张的速度很快。最近，大中刚刚在北京关了3家店，一线市场也不存在饱和？

　　黄：现在并没有达到饱和，大中关店可能是它感觉到饱和，但也可能是它对外的一个策略。趋于饱和的时候，人们会自觉地放慢速度。

　　记者：从去年到今年，中国零售市场中的一些外资企业逐渐收缩。另外，按照国家政策农村市场将是扩大的市场，对国美的管理思路是不是有新的触动？

　　黄：对于我们来讲只是对手不同而已，快鱼吃慢鱼，大鱼吃小鱼。如果没有鱼游进来，我们这条鱼也会被饿死。淘汰加速这个状态，大家都看到了，但大家忽略的是，有知难而退的，有被吃掉的，但是其他的在壮大，并不是说整个行业的衰弱。很多企业的退出，应该说更多的是自身的原因。

　　记者：国美引进管理190亿美元资产的美国华平投资，让他成为国美的第二大股东是不是出于安全的考虑？

　　黄：有很多方面的意义，但最主要的是出于安全考虑，我们不会白白地让它赚钱。华平的意义不仅是资金，他们投入的钱还在银行没动，华平表面上是财务投资者，但是起到了战略投资者的作用。它让企业在制度上更社会化，这对未来意义深远。

　　记者：2005年、2006年，国美在全国开店陆续采取购买店面的方法，买一个店面动辄一两亿元，这是否会给全国连锁带来一定风险？

　　黄：我们购买店面的计划是不超过总店数的10%，这些店一方面地段好，租金昂贵；另一方面可能是需要作为旗舰店重点发展，以一带十。关键是掌握一种平衡。这也会增加企业的竞争力、安全系数。不过，也不是每家企业都买得起，每家企业都有自己的一笔账。

　　“工厂对零售业言论极度走偏”

　　在激烈的竞争中，渠道与零售商的矛盾在过去一年里几乎到了水火不容的地步。

　　在“终端为王”的时代，经销渠道商掌握了强硬的话语权。家电制造商则在低利润中挣扎，不堪忍受连锁零售巨头进场费、促销费、广告费……甚至开始自修渠道，希望冲破重围。

　　黄光裕对此的评价却冷静得让人心惊：“当我们的利润减少，是不是也要指责工厂给我们的返点太少？他们应该寻找自己的原因！”

　　记者：春节过后，听说您与苏宁的张近东、大中的张大中、永乐的陈晓等其他连锁商走得比较近？

　　黄：不错，工厂对零售业的言论极度走偏了，这促使我们不得不走到一起探讨这些问题，检讨我们自己是否存在这方面的错误。可以说，是厂家把我们挤对到了一起。

　　记者：各个零售行业都存在进场费的问题，供应商与零售商的冲突似乎正开始成为媒体的焦点。

　　黄；先举个工资的例子，工资的总收入是若干块组成的，进场费只是若干工资中的其中一块。如果工厂不把进场费给我，它在别的地方也要增加费用，否则，我们就活不下去，这是必然的。工厂以此大说特说渠道，是片面、不理智的。

　　如果不是分作几块支付，工厂给我们货的时候就要把综合毛利一次性给我，正因为有了进场费，我们会在销售完产品后，再把利润要回来。为什么要进场费？第一，减少工厂压力；第二，让工厂提前投入，共同做好卖场。没有国美与他们的交易方法，工厂在某种程度上也不能这么强。只不过我们发展的速度可能比他们自身还要快，他们跟不上而已。工厂在这方面实在是挑不出渠道什么毛病。

　　记者：问题出在哪里？

　　黄：给大家提供两个数据：第一，国产品和合资品基本雷同的产品，差价基本上在35%左右。我相信国产品现在的利润很低，很多产品的核心零部件来自于合资企业，他们的成本比合资企业高，价格却还要比他们低30%，这说明真正的问题不在于渠道商压价，企业应该做的是技术创新和提高品牌价值。对我们来讲，国外企业经营的综合毛利在18%至25%，我们还远达不到这种水平。

　　第二，很多工厂采取代理的方式，某个空调厂家给我们的扣点是12点多，给代理商的是19点。我不理解，为什么给代理商都不亏，反而给我们就亏了。

　　记者：但在整个微利的家电产业链中，厂家和商家只能共同分享这些利润，“和谐”到底是怎样一种盈利模式？

　　黄：最重要的还是双方真正的合作，资源、信息共享互补，生产更好的产品，才能提高双方可持续发展的利润空间。打嘴仗解决不了问题。厂家真正的竞争对手并不是渠道商，是他们的同行。

　　目前，国产品牌还没有跨越到能够和合资品牌竞争的阶段。

　　中国家电行业真正的一轮竞争是1996年到1999年，长虹倪润峰挑起的价格战，给国产品牌抢回了一个相当大的份额。当时，松下在市场上有14.5%的市场份额，国产品最高不超过5%，但是倪润峰用三个月时间，把松下按到了8%，让长虹到了17%。除了这次真正的较量，到现在这么多年，国产品和合资品几乎没有过真正的交手。

　　工厂真正要做好的，是要从同类工厂的较量逾越到与合资企业、外资企业的较量。只有跨越了这些阶段，它才能真正地静下心来，和渠道商研究合作。

　　我们希望工厂可以创新，或者有它自己的核心技术，能够和国际企业竞争。我们这几年在这方面做了很多工作，尽管收效甚微。大家对国美并不了解，国美是非常有长远眼光的经营者，并不看重短期行为。

　　记者：进入百货、电视购物也是出于这种“长远眼光”吗？

　　黄：说我们进入这些领域，可以说是一个误导，我们只是在关注。

　　“百思买是10年后的国美”

　　尽管以“速度”和“果敢”著称，但进军香港、与李嘉诚的丰泽电器短兵相接，还是让黄光裕不由得发出“做跨国企业要非常小心”的感叹。

　　但是，迅速膨胀的零售规模仍然让国美喊出了要国际化的渴望。而除了将国美的LOGO铺满世界外，经营模式的升华可能是对黄光裕最大的挑战。

　　记者：听说去年和今年，你不断考察国际市场，国美“走出去”进展到了什么阶段？

(责任编辑：刘鹏)