“要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创‘蓝海’，即蕴涵庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称之为‘价值创新’的战略行动都能够创造价值的飞跃，使企业彻底甩开竞争对手，并将新的需求释放出来。”

“其实，做企业就要老老实实地做好产品、技术、品牌和市场。”创维移动通信技术（深圳）有限公司总裁乐业生如此老声常弹，刚刚读过颇受中国企业欢迎的《蓝海战略》一书的记者感觉实在没有新意，但听完乐业生的观点叙述，记者沉思良久，感觉老声常弹里包含着最朴素的企业经营哲学。到底是什么让我们背离和抛弃了这些最基本的企业原理呢？这种质疑追问甚至引发了对最时髦的“蓝海战略”的批判。

创维移动为什么要闯“红海”？

 读过《蓝海战略》，按照书中的描述和划分，中国手机产业目前正处在残酷的同质化竞争的“红海”之中。
 2005年上市公司年报出炉后，国产手机企业的业绩让人大跌眼镜，各家企业亏损严重。有的公司甚至亏损额高达十几亿元。TCL、厦新、海尔、康佳、波导这些重要品牌都在惨淡经营之中。而托普、科健、南方高科、熊猫等在过去的一年里集体死亡。尽管第一季度各企业纷纷业绩见红，但国产手机市场份额的再度下滑让人堪忧。
5月18日，赛迪顾问发布报告称，作为传统旺季，今年第一季度中国市场共销售手机2499.4万部，同比增长15.3%，环比增长8.5%;销售额同比也增长了8.8%，环比增长5.6%，达到368.3亿，单季销量、销售额双双创历史新高。 

但是国产品牌手机销售份额连续第9个季度下滑，首次跌破40%关口，创3年来新低，至36.9%。需求增长的良好势头，却被外资厂商摘取了绝大部分硕果。从而使得2006年国产品牌市场份额止跌回升的压力进一步加大。在这种形势下，一大批企业接二连三获得新的手机牌照，使得国内手机市场竞争进一步加剧。   

 在这种形势之下，创维移动闯进手机领域，有人认为是跳进了火坑，就是创维内部，也有人认为现在进入手机领域已经晚了，已经没有了前几年的高利润期。乐业生到底是什么看法？

 乐业生则表示，2003年创维进入手机这个行业时，这个行业的一些问题已经暴露出来，正是由于存在这么多问题，才给后进入者许多机会，我对这个行业始终抱有坚定的信心。就和彩电比吧，一个家庭买一台彩电全家人看，条件好一点，卧室内里再摆一台。手机就不同，每个家庭成员都会有一台，可能是一个人几台；一台彩电能看几年，十几年，而有的人一年就换了几次手机；一台几十斤重的大彩电，才卖一千多块钱，握在手里的手机能卖几千块钱。手机的市场是巨大的，有人没做好，反而是别人的机会。

 2003年前的中国手机市场可以说是平静的“蓝海”一片。最初是国外品牌的一统天下，只是诺基亚、摩托罗拉、爱立信几大国外巨头打打闹闹。1999年开始，国产手机开始出现，没想到一出世就横冲直撞，不但市场占有率直线上升，而且利润率高得令人咋舌，一年就有10几个亿的纯利润。那时候，只要稍微在外观上有点改进，手机就能卖断货，一台造型好的手机就能卖上百万台，真是大赚特赚。但是好日子没有两年，国产手机就一路下滑，危机频频。

 问题到底出在什么地方？有人认为，国外手机巨头的反扑压力太大，他们手里掌握着核心技术，在产品上不断创新，高中低全面夹击，国产手机无力可挡。而乐业生却有不同的观点：“国产手机是自己打败了自己，“贴牌”是罪魁祸首，质量低劣是根源。”

 外观时尚似乎救不了质量低劣的国产手机，而质量低劣、返修率高和缺少售后服务让消费者苦不堪言的根源在于“贴牌”，而“贴牌”在一段时间内恰恰是一些企业的生财之道，大把赚钱的机会。有些企业就是在“贴牌”中脱离了“红海”进入了“蓝海”，不必去什么产品开发和制造，只要建一个销售网络，或者利用别人的销售网络，就把产品卖出去了。

 对于“贴牌”，乐业生不愿多加评价，记者自己只好悉心钻研，终于总结出“贴牌”的三种方式：一是一些开发公司开发出了产品，但是自己没有牌照，就找一家有牌照的公司，花钱购买入网证，贴上别人的牌子在市场上销售。也有手机销售商赚了钱，找人设计手机，然后贴牌销售。这种“贴牌”对品牌不会负责任，质量没有保障，维修和售后服务不会有保障，反正在砸的不是自己的牌子。

二是有的公司想办法弄到手机牌照，自己并不生产制造和销售，就只是卖入网证，让别人贴牌，别人贴一台机就给我多少钱，无本万利。这种人是想赚一把就走，也没有心思去做品牌。

三是有一些品牌企业，不愿把精力和时间去做研发和产品，而是从韩国或台湾公司手里买一个产品来，贴上自己的牌子销售，由于产品不是自己开发的，不但质量难保证，而维修都做不了。也是砸了自己的牌子。据称有的公司手机每月的返修量高达30多万台，有的公司月销售量5万台，而返修量则高达10万台。
 没有什么高深的道理，你的产品质量不好，消费者就不买你的帐。质量不好的产品卖一个客户，不但把这个客户得罪了，他还可能进行传播，得罪的就是若干个客户。没有什么“战略”可言，“红海”、“蓝海”，什么战略都要把产品做好，没有什么可偷机取巧。

乐业生拿什么闯“红海”？

 进入手机领域，乐业生和创维集团董事局主席王殿甫有共识：消费电子领域，空调、冰箱等白电领域产品和技术最成熟，变化最小，彩电、音响等黑电变化就快的多。因此，做白电的人去做黑电，往往做不好，不适应。而手机比黑电的变化又快的多，彩电可能是几年、十几年一个大变化，而手机是一年一变，就像海上冲浪，每个浪头都可能是一次机会，每个浪头也可能是一次危机，若跟不上，就可能被打翻。因此，不能以做彩电的方法和思维来做手机。2003年，乐业生从首信到创维，至到今天公司已经有了200多名员工，创维集团没有从彩电方面派人过来，都是从社会上集结的专业团队。

 乐业生认为别人没有做好正是自己的机会，也就是别的“红海”正是自己的“蓝海”。那么乐业生拿什么闯进手机这片海。乐业生的办法很“笨”，从研发开始做产品。在有些人看来，与国外巨头去拼研发，简直是螳臂当车，等于是与强大对手短兵相接。

 乐业生是最早进入手机行业的人，1999年在首信做手机，就从研发开始做。那时候，首信和东信都是电信下面的企业，过去是做电信设备的，研发能力较强，但市场销售较弱。也就是说，乐业生是国产手机产业中顶尖级的专家，这是他的长处。

 研发出产品，因为没有牌照，出路只有贴别人的牌子。但是乐业生坚持不在国内贴牌销售，并不是心疼每台机要给别人30元贴牌费，他担心的是走错路。因此，创维选择了为国外品牌做ODM，把自己的方案卖给国外公司，凭着这方面的收入维持公司的正常经营和研发。

 乐业生介绍，创维绝不做贴牌，像珍惜“生命”一样珍惜品牌。做品牌并不只是做做广告和做形象，做品牌是对自己更高的要求，从产品策划开始，到产品营销都必须给自己定一个更高的标准，做品牌最基础的工作就是把产品做好，产品才是品牌的载体。你广告做得再好，但产品不好，反而失去品牌和形象。有的公司因为产品质量不好，返修率高，卖一台手机就砸一个客户，卖得越多，砸得越多，最后走进了死胡同。因此，创维从开始就是自己做研发，产品的质量，性能就掌握在自己手里。一台手机在研发过程，不但要设计外观、功能、结构，还要进行高低温度、潮湿度、震动、跌落、高压等多项环境试验。自己不搞研发，难以保证质量。创维的产品之前是委托别人加工制造，但我们高标准、严要求，在质量上严格把关，每一台手机在生产线上都要进行两分钟的电信能测试，合格者才能下线。下线后，还要进行科学、批量抽检。目前创维手机的返修率低于5%，在国产手机中是最低的。

 去年以来，创维陆续进入国内市场，陆续推出十多款产品，今年将有20多款产品推出。乐业生说，品牌是有个性的，拿了别人的产品，贴上自己的牌子，个性不是自己的。创维手机进入国内市场时间不长，但已经给消费者以功能强大、外观时尚、做工精细、质量可靠的个性定位。

“红海”里面淘出“蓝海”

 进入国内市场，就不能不进入国内销售渠道。精耕细作的国内渠道，曾经是中国企业的“蓝海”，被看作是战胜国外巨头的利器，但现在渠道的“蓝海”早已是深不可测、令人生畏的“红海”。有的企业销售网络一直铺到县乡，全国有上万销售大军，这么庞大的队伍，管理不好就是巨大的黑洞，利润都被销售渠道吃掉了。
 创维开拓国内市场，乐业生剑出偏锋，硬是从“红海”里面淘出一片“蓝海”。

 去年5月份，创维才拿到手机牌照，逐步进入国内市场。创维没有采取其他企业自建渠道的老路子，而是每个省都选择一、两个有实力的经销商合作。前两年，做销售的只有乐业生一个人，今年市场扩大，也只有30个人，最多会有60多个人做市场。

 乐业生还认为，自建渠道，还带来市场信息反馈的不畅快或扭曲。你给分公司下达任务指标，下属不敢违抗，产品拉走了，没卖出去也可能说卖出去了。经销商就不同，这款产品好卖不好卖，他们就能说实话。

 乐业生做的另一件大事是把手机行业实行多年的“保价”行规给推翻了。企业要求经销商多卖产品，多订货，但手机价格变化太快，一个星期就几个价，有的企业就答应为经销商“保价”，不论如何降价，都不得以最初的价格保证经销商的利益。由于竞争激烈，各家都这样做，“保价”就成了行规。

 乐业生却颠覆了“保价”行规。创维不要求经销商一定要达到多少销售数量，经销商要自我判断风险，多卖多奖。这样做的好处是，不但避免了风险，也减少了运营成本。
 乐业生说，为什么要自建渠道？为什么要“保价”，目的是要上规模，争市场份额，争排名。这些与企业的效益原则是相背离的。今年创维计划是销售手机200万台，其实并不一定要这么多，但一定要有效益。绝不会为了规模而牺牲利润。创维永远坚持利润第一。

 帮经销商赚钱，就是让自己赚钱。效益第一、利润第一，赔本的生意不做。乐业生坚持的都是企业最普通的原则。正是这些最普通的原则，却被有些企业扭曲了。正是由于这些原则被扭曲了，这些普通的原则却显得弥为珍贵。

拒绝投机

 当一些企业红火一时的时候，甚至是已经遇到困难的时候，他们对乐业生带领的手机团队是不屑一顾的，认为这种死板的做法是没有出路的。但现在，乐业生已经用实事作出了证明。2005年，在手机业一片亏损之下，乐业生领导团队取得了非常可观的业绩。今年以来，创维手机单月的赢利就超过了去年全年，更是进入快速发展阶段。手机成为创维继彩电之后的第二大赢利产业。而这个时候，创维彩电有2万人，而创维手机只有200多人。创维手机无疑已经是市场上跑得最快，而且没有任何负担的一匹黑马。
 “创维手机是最有前途和希望的”。听老成持重的乐业生说出这样的话，记者能体会到他的信心。

 听过乐业生的分析，记者理解到他的高论是有道理的。乐业生从两个方面来分析国产手机品牌：一是从新老手机品牌来说，老的手机品牌大多遭遇挫折，包袱沉重，要想翻身，并不容易。而新品牌当中，投机者仍不乏其人，真正有强大品牌支撑并积蓄力量专心做品牌的，创维是少有的一个。二是从企业成分来分析，做手机的企业有做家电的，有做通信的，有做IT的，也有是从原来的设计公司和销售商转过来的。实践证明，用做家电的思维来做手机是不行的；做通信企业不擅长消费类终端市场的操作；IT类企业最能适应手机的快节奏，并且在功能开发上有优势，但这类企业的品牌影响力较差；做设计和做销售转来的企业，算是手机专业企业，但这些企业大多是从贴牌转过来的，并且品牌知名度低。相比较而言，创维虽然是做家电的，品牌知名度较高，但手机操作上使用的是手机业务专业团队，就把品牌和专业化结合了起来。创维最大的优势是稳扎稳打，没有走错路，最有希望在新一轮产业调整中后来居上。

 乐业生说：对于整个手机行业而言，今年是一个拐点，有人形象地将之称为国产手机的“大考”年。国产手机企业将加速分化为“红”、“蓝”两大阵营：坚持科技力、差异化发展道路的“蓝海”阵营将赢得有利生存空间，获得持久发展；而沿袭旧有营销模式、不注重产品科技力研发的企业，将困陷“红海”阵营，发展停滞甚至后退。 
手机行业做不好，是因为投资太多。过去机会太多，引发了太多的投机。一款产品就能打天下，贴牌既快又赚钱。如果想捞一把就走，可以这样做，但如果是品牌企业，投机一定自食其果。

 现在再回到《蓝海战略》这本在企业界很走红的书。这本书把市场分为竞争激烈的“红海”和没有竞争的“蓝海”，它教给人们一套脱离“红海”跳到“蓝海”的组合拳。说到底这本书讲的是投机。这正是它能迎合不少中国企业家味口和心理的原因，总想找一条通向成功的捷径，总想不战而胜，不愿辛辛苦苦地做产品做市场，感到这样太慢了，赚钱太少了。其实做企业不可能不面对竞争，只有老老实实地做产品、做技术、做质量、做市场，才能最终取胜。即使是你今天发现了没有竞争的“蓝海”，第二天就是竞争激烈的“红海”。再说，你不可能用直升飞机把你从“红海”拯救到“蓝海”，只有从“红海”突围到“蓝海”。一夜暴富已经成为过去，暴富不可能长久。只有专注产品和技术，专注质量和市场这些最根本的东西，机会才是永远的。

 做企业没有捷径，走捷径必是断头路。这正是中国产手机产业给我们的警示。

 做企业必须关注产品和技术，关注市场和品牌，永远都别做投机。这也是乐业生和创维手机告诉我们的。

(责任编辑：蔡京通)