“集中管理”的区域自主化经营模式 让佳都在消费电子分销行业占据先机

　　主持人：咱们刚刚跟徐总聊的方面，咱们已经有了一个非常系统地和清晰的认识，咱们现在跳出来，咱们谈一下IT行业可以说目前来讲是一个渠道为王的趋势，在未来您对于佳都国际集团介绍一下咱们的规划和战略的思路吧？

　　徐宇凌：其实我们佳都国际集团我们现在做IT行业，我们佳都国际集团是一个很大的集团，那我们佳都电子在IT领域的一些发展的情况。那我们佳都电子我们主要的定位是定位在家用消费类电子产品的分销和产品的设计制造行业。这是我们的一个主要的定位。第二个我们是定位在区域经营的模式上，这是我们两大定位的，这个定位跟以前的分销商渠道为王的分销商来说，跟以前的分销商有很大的不同的地方，以前在我们的分销商里面，包括我们神州数码，还有佳杰科技，他们主要是以全国分销和商用IT产品为主，他们的客户主要集中在行业客户和企业客户这方面。

　　真正对于消费类产品和消费客户的群体的关注和投入，或者说他们的系统能力对这些客户的吸引来说是不够的。他们很难做到，因为我们以前也尝试过这个。但是我们佳都电子我们一上来做的时候定位在这个家用消费电子上面，我们的客户对象就是个人客户，就是那些消费者。所以我们做得产品线到目前为止大部分都是在这个领域的，包括我们的网吧电脑，其实方佳也是定位在消费领域里面的，跟以前的客户不太一样，所以我们主要定位在这里。

　　第二我们以前的分销商都是集中式的大分销，都是以中央事业部为体系的，分散到全国，他们的区域都是公司的，他们以前做公司都是成功的，所以他们干脆集中在那里，所以他们区域没有独立的经营权。跟我们不一样，我们华南是我们的总根据地，我们经营的模式是以区域为经营模式为实际的区域分销概念。但是我们以后的重点发展是在区域内分销，就是我们在每个区域可以经营不同的产品。比如说我们在华南我们有三星、有UP，我们可能在华东会找另外的产品去做，华北我们找另外的。

　　我们整个总公司来说，我们佳都电子也是做了一个业务的经营管理体系，但是我们也吸取了我们这个区域经营的体系，我们不完全是纯去经营，因为纯去经营你有一个问题是不便于管理。所以今天我们业务方面我们区域有独立的经营权，但是我们的总部这一块。我们还有一个业务的指导和推动体系，是管理体系的。我们不管你是什么样的经营，但是这个分销行业有一个规律，任何时候都要遵循这个规律，所以我们有一个管理体系去管理他们，要满足我们对他们的要求的。他们不可以说自己随便他们认为怎么样就怎么样，所以我们让他们良性竞争。另外我们的财务也有一个管理体系，我们虽然是区域经营，但是我们在任何时候可以看到全国各地不同的地方他们做的每一单生意，他们的库存他们的生意都是在总部的监控下的，虽然是区域模式但是在生意的管理和财务的控制和VIP系统的使用都是统一的。这有点像美国的联邦制一样，可能外交、财政去每个州都有自己的经营权。　　

　　主持人：可不可以理解为可管理的自由的区域有自己的管理权？

　　徐宇凌：可以这样理解。

　　主持人：这就是关键的可控的权利在总部，但是对于区域来说，他们有很多不必要总部涉及的都有自己的权利？

　　徐宇凌：因为以前我们分公司都是你拿到一个产品你让他做什么他就做什么，但是现在不这样，你要自己找生意，我们总不是一个管理机构，我们用我们的影响力可以帮你做这些事情，但是你要自己去想。比如说我们区域的总监他把自己现有的做好之后，他每年都要想我有什么产品可以拿进来。

　　主持人：或者有一些产品特别适合它这个区域？

　　徐宇凌：因为中国很大，比如说我们中国每一个省会在拿到外国去相当于人家好多的国家了，你把那么多的国家，好象你今天一定要他全部只做一种东西这种可能性是很小的。所以为什么说就算这些大的分销商出现，也要想办法去做，因为他们的难度很大。你不去优化你真的做不到下面，每个区域的生意表现形态不太一样。我们现在很多的大厂不是每个区域都做得好，有的在华北做得比较好，有的在华东做得比较好，我有也没有必要说你做得不好的地方我帮你扛着，因为我们只是在做业务，我们可以在每个区域选择最好的合作伙伴去做。我们没有必要做无谓的损失，所以我们可以在华北挣钱，我们可以在华东挣钱，如果在华北挣钱在华东不挣钱会搞得你头很痛。

　　我们现在中国发达了，中国在3、4级城市和4、5级城市的环境都很好，消费都起来了，你在中央有的时候真的管不到下面的地方，你通过5、6级城市反映到客户的需求是很快就过去了。而且我们要做到下面的城市，如果你这样做下去，你不给区域足够的控制权利你根本做不到这个东西。以前我们为什么不能做区域呢？因为以前我们的管理体系不够硬，现在我们用的是ERP，现在中国的管理环境也越来越成熟，这个条件的成熟让我们尽量去经营我们对管理，有些时候对于他们是不可管理的，现在已经可管理了，是一个天时地利人和，那我们为什么不去做呢？

　　主持人：所以现在采用这种管理模式的时候是有其他的原因吗？

　　徐宇凌：有一些是真正从区域和消费类产品开始做的比较大的分销商，可能是我们自己在做的。但是我们以前有一些IT渠道的大的渠道的分销商他们也在试图改变他们的模式，去往这个方向靠。他们也很做了很多的尝试，因为这个是很难的，因为他们本来的系统设置、能源的模式等等是一套下来的，你要把那么大的体系改了，但是他以前的生意还在，其实修改比重新搞一套要难很多。我们上来就是这样的，所以我们比较容易去推动，他们把以前做好的线改，改了之后还不能跟以前的产量冲突。

　　主持人：这等于他两套系统运营，你老系统在运营还要往新系统上靠。

　　徐宇凌：因为现在大部分的ERP系统、Oracle都是比较集中往下面推的模式，你现在让他们突然变成一个区域的东西，这个难度是很大的。

　　这个不是想象中的那样，举一个例子，我们消费电子，其实我们的上班时间都不一样，我们以前做商用分销的时候，它这种产品星期天人家工厂、银行都关门的，所以你也不要上班的，但是消费电子我现在做的时候，我的客户经常跟我说，你应该星期六和星期天到我们这里来看一下，因为那个时候是客户最多最忙的时候，你可以看到真实的情况。这跟平时上班是不一样的，那我们的ERP系统怎么办？那么我的客户系统怎么办？因为他们星期六、星期天是放假的时候，是客户最多的时候，所以这是完全不一样的，那么大的公司要改，你派一些干部过去是不可能的。比如说我佳都电子让一些干部去管他们是不能适应的，因为你们让他们周末上班他们是不能适应的，完全不是一回事。所以我们自己定位在我们是一个消费电子产品，这句话不是白讲的，这句话讲完之后你所有的生意和客户都是不一样的，你的管理流程等等都是不一样的。

(责任编辑：刘鹏)