长虹携手中国乒乓球队 以小球撬动全球

　　3月12日，中国家电业龙头企业长虹与中国乒乓球队在北京饭店签署战略合作协议，宣布长虹成为中国乒乓球队主赞助商、战略合作伙伴和中国乒乓球协会官方主赞助商。同时，长虹产品成为“中国乒乓球队专用产品”、“中国乒乓球协会官方专用产品”，享有相应的行业排他权。

在四年合作期，双方将在市场推广、品牌推广等方面展开深度合作。中国乒乓球队将在长虹的倾力支持下征战包括2008奥运会、世界锦标赛在内的各项国际赛事。

　　这是中国家电史上与国球的第一次“联姻”，此举开启中国家电业和中国体育业联袂打造世界级品牌的新篇章。业内专家指出，这是长虹“以小球撬动全球”的重要经营思路，在全球化进程中又迈出了坚实的一步。

　　共同基因促成“联姻”

　　乒乓球被尊称为“国球”，它存在的意义和内涵已经远远超出了这项运动本身，它承载着中国至高的荣誉，拥有无与伦比的全球影响力。长虹与中国乒乓球队之所以“联姻”，在于双方在发展历程、创新精神、文化传统以及历史使命等方面具有诸多的共同特征。它们均成立于20世纪50年代，都见证各自领域的发展；乒乓球是中国体育的代表，而长虹是中国民族工业的代表，都是民族的代表。它们有着相同的历史积淀、精神文化以及相同的使命和奋斗目标，更重要的是，它们有着一致的持续创新的发展理念。

　　据统计，截止于2001年，在世界乒乓球运动的百年历程中，共有46项技术和打法的创新，其中27项属于中国健儿，占总数58.7%。技术创新推动着中国队长期处于国际乒坛的领先地位。同样，长虹也依靠近50年的创新发展成为中国家电业的龙头企业，无论是技术、管理，还是战略调整、品牌转型，长虹通过持续创新铸造产业竞争力。

　　竞争力是在持续的创新与变革中打造的。在2002年的釜山亚运会上，大球、11分制和无遮挡发球三项新规则的实施使国球陷入不利局面，随后国球开始了“二次创业”，再次把国球送上了世界巅峰。

　　基于全球家电业环境的变化，长虹董事长赵勇认为，在现阶段，中国家电业面临三大挑战，即“高科技行业与低附加值、规模化产业与精细化管理、品牌知名度与美誉度”所带来的挑战，而如何应对这三大挑战成为中国家电业共同面临的课题。

　　应对三大挑战，迎接3C融合的数字浪潮，长虹确立产业发展“三坐标战略”。沿着产业价值链方向，向核心技术和关键部品战略延伸，着力打造集成电路设计、嵌入式软件设计、工业设计三大核心技术能力，同时进入压缩机、PDP屏领域；沿着产业形态方向，朝3C融合发展，相继进入IT、通讯、信息家电、互联网等领域，3C产业布局完成，同时进入冰箱领域，完善白电产业链；沿着商业模式方向，打通产品、内容、服务的界限，与微软、AMD、中国电信、华为、盛大、中兴、阿尔卡特等知名企业结为战略合作伙伴，整合内容与服务，从传统离散型交易模式向连续型交易模式转变。在“三坐标战略”发展方向指引下，长虹逐步从传统家电提供商向3C信息家电综合产品与服务提供商战略转型。

　　事实证明，长虹产业发展“三坐标战略”是符合中国家电业发展道路的。2006年，长虹集团实现销售收入231亿元，同比增长31.7％，创历史新高；长虹改变命系彩电的单一模式，手机、冰箱、ＩＴ、网络等新产业持续稳定增长，占到总体销售收入的50%。长虹在过去的一年交上了一份令人满意的答卷，长虹的变革与创新对中国家电业的健康发展具有很强的标杆意义。

　　传统迸发力量

　　中国乒乓球和长虹都传承着自身的优良传统，这些传统不断扩充和丰富着中华民族的优良传统。“攀登世界乒乓球技术高峰与其他任何事物攀高峰一样，不怕水平低，就怕没志气，不怕困难多，只怕没干劲。有了明确的奋斗目标，再加上刻苦的锻炼，那就没有不可克服的困难，没有不可攀登的高峰。”这是中国乒乓球队员的格言。

　　而长虹作为一家始建于大三线时期的重点军工企业，艰苦奋斗的创业环境和军工生产的高度责任感锻造了长虹传统文化中“拼搏 奉献”的精髓。强烈的主人翁情结、严格的质量意识、忘我的奉献精神、善打硬仗的优良传统，彰显了长虹传统文化的主要特征，并为长虹的发展壮大做出了不可磨灭的巨大贡献。

　　在拼搏、奉献的优良传统指引下，中国乒乓球在每一个时代都涌现出大量的标志性人物。从第一个中国世界冠军容国团到第一女单冠军邱钟惠，从18次夺冠的邓亚萍到乒乓球史上第一位“全满贯”选手王楠，再到孔令辉、刘国梁、张怡宁、马琳等等，中国乒乓球历史上排满了时代的英雄。正是因为优良的传统和科学严谨的制度支撑，中国乒乓球50多年长盛不衰。在这一点上，长虹与中国乒乓球不谋而合。

　　为了全方位进行自主创新，长虹通过良好的机制和制度，开始在世界范围招揽人才，美国“硅谷”博士杨刚、原三星总设计师高登•布鲁斯等世界顶尖人才纷纷加盟长虹，长虹由此成为世界科技人才的“高地”。与此同时，长虹陆续在成都、深圳、北京、上海等地设立创研中心，形成以绵阳总部为中心的全球化创新网络。目前，长虹已经形成中国家电业最具竞争力的人才阵容。

　　中国乒乓球与长虹都拥有各自领域的顶尖团队，共同的精神内核和梯队型人才库是长虹和中国乒乓球保持持续竞争力的本质驱动力。

　　创新改变世界

　　一项运动或一个产业的竞争最终回归到创新能力的竞争上，中国乒乓球的技术打法和器材创新，被业内人士称为国球的“绝招”，是中国队克敌制胜的十八般武艺，均先后为中国队夺冠立下汗马功劳。长虹同样通过创新打造企业的技术能力、管理能力等，聚集“改变世界的力量”。

　　在中国乒乓球发展历程中，唯一不变的就是技术创新。中国乒乓球长盛不衰的一个很重要的原因在于，能够针对世界乒乓球技术的发展趋势，特别是针对主要对手每个时期的技术特点，及时调整自身的技术方向，通过技术创新，在适应与反适应、控制与反控制的矛盾中引领技术方向，掌握主动权。其中，容国团的正手转与不转发球，邓亚萍的横拍反胶与长胶全攻型打法，刘国梁的直拍横打、左推右攻和直板反面发球技术，孔令辉的横板反手快“撕”技术，王楠的具有中国传统快速特征的反手连续快拉等技术成为国球征战世界的“杀手锏”。

　　同样，长虹在技术能力构建上大刀阔斧，选择从中国家电业最薄弱的环节开始。现阶段，长虹已经初步形成三大核心技术能力：以虹微公司为主体的集成电路设计能力，以长虹国家级技术中心为主体的嵌入式软件设计能力，以长虹创新设计中心为主体的工业设计能力。这三大核心技术能力使长虹从里到外具备世界级竞争力，在未来产业竞争中处于完全主动的地位。

　　在管理能力构建上，长虹从以前的火车头模式彻底向联合舰队模式转型。2006年10月，长虹以产品线为主线，支撑多产品、跨地域的产业发展，对内部组织架构做出了重大调整，将产业分成九大战略业务单元（SBU），分别为多媒体产业、白电、海外事业、零部件产业、IT产业、服务业、房地产业、新能源产业和新业务等。在长虹战略业务单元层面上，变原先的“条条”管理为“块块”管理，完善授权制度，由经营型管控向战略型管控转变，使各战略业务单元责、权、利一体化；而在战略业务单元内部，则推行“纵向一体化”，完善治理结构和管理结构。

　　专家认为，一个产业或一个企业创新的真正目的应该是实现创新能力的增长，而非仅仅获得新的技术和新的管理模式。中国乒乓球队的成功是最好的例证。国球“全球第一”的真正意义在于，它掌握了持续保持和引领这种第一的核心创新能力。而长虹的做法在于，培养企业的自主创新能力，通过持续创造新技术、新产品和新服务，不断洞察和满足消费者现实与潜在的需求。

　　协同加速全球化

　　一项运动或者一个产业发展的最终结果是“走出去”，最终形成全球影响力，从而产生最高形态的文化影响力。业内人士认为，长虹与中国乒乓球都已经迈入全球化发展阶段，通过发挥协同效应，合理配置、整合资源，双方的全球化进程都将收到事半功倍的效果。

　　中国乒乓球的全球化开始于1971年的中美“乒乓外交”，中美两国乒乓球队实现了互访，从而结束了长期互相隔绝的状态，“乒乓外交”大大提高了中国乒乓球队的社会声望。国球的声名开始在全世界广为传扬，为中国乒乓球运动的全球发展创造了非常良好的外部环境。

　　长虹则是从上世纪90年代开始实施国际化战略，目前在印尼、澳洲、捷克、韩国投资设厂，在美国、法国、俄罗斯、印度、阿联酋等10多个国家和地区设立分支机构。2006年12月，经过8个多月的施工建设，长虹捷克生产基地试生产成功，标志着长虹国际化迈入一个全新的发展阶段。该项目首期投资逾1千万美元，是迄今为止中国企业在捷克进行的最大规模投资。

　　目前，长虹的足迹已经遍布东南亚、中东、欧洲、澳洲、拉美、北美、独联体等100多个国家和地区。长虹国际化的一个最重要的目标定义在“品牌走出去”，实施品牌国际化战略，建设全球品牌文化，力争将长虹品牌打造成为具有国际知名度与美誉度的品牌。

　　为此，长虹推出“快乐创造C生活”的品牌主张，通过致力于提供3C信息家电产品和服务，为消费者创造聪明、舒适、酷的生活，以此打造科技、时尚、快乐的国际化品牌形象。实际上，乒乓球对于大众来说，就是在快乐而时尚的运动中愉悦身心、展现自我，而长虹品牌主张也是基于为消费者创造全新的生活方式，两者对受众的价值实现是一致的。

　　业内人士认为，长虹与中国乒乓球队选择在08奥运前夕进行合作有着特殊的意义。对长虹而言，这是其“以小球撬动全球”的全新经营思路，成功开启由“体育奥运”向“经济奥运”延伸的体育营销战略；对中国乒乓球而言，这是一次对体育产业化路径的积极探索，进一步丰富“社会参与、共同兴办”的发展模式；对中国家电业和中国体育业而言，长虹与中国乒乓球队的战略合作创造出一种全新的思维，为两者全球化的协同发展提供了一个范本。