长虹空调优化管理：走上稳定良性发展道路

　　赛迪网讯长虹电器董事长赵勇2006年8月将长虹业务分成9个单元，空调成其白电板块的重要产业，赵勇给新走马上任的长虹空调公司总经理李伟下的年度任务只有四个字：良性发展。可以看出，尽管手头握有雄厚的运筹资本，而赵勇并不指望能将作为行业二线品牌的长虹空调一朝拔起，而是下达了“良性发展”这个“低要求高质量”的营销目标，对其新调整的业务单元进行优化梳理。

　　事实证明，李伟执掌的长虹空调，在这一战略统筹下，不仅彻底地清理了此前的营销遗留问题，大刀阔斧地进行渠道整合，推行“根据地战略”，建立了其全国核心经销商体系，并增强了品牌、服务形象，而且，还实现销售额同比增长18%。显然，这超过了赵勇的预期。企业良性发展，必须具备从内部管理到产品、市场、战略等一系列方面的优化。2007年度，李伟也是着重从这些方面入手，对长虹空调进行优化整合。

　　优化管理是有效经营手段

　　降低成本管理是李伟在生产与营运体系进行优化管理的一个重大举措。长虹空调首先在生产上通过精益生产的推进，降低、消除空调生产各环节的浪费，降低成本，减少原材料的浪费，增加原材料的利用率，以及各项合理化建议措施实现降低成本。据了解，长虹空调2007年降本达3660万元，很大程度提高了产品的竞争力。在降低成本管理的同时，李伟通过推进精益生产以及精细化营销管理，来提高各级管理层管理水平，建立一个机制完善、高效稳定的团队。实质上，2007年5月长虹与东元压缩机项目动工之后，长虹空调也将逐步掌握上游利润，使其产业步入良性的发展轨道。

　　“虹色根据地”战略，是赵勇倡导下的长虹集团层面的战略，主张集中优势资源，巩固优势市场，以点带面辐射全国市场。长虹空调2007年“虹色根据地”战略有三个层面：一是以市场基础好的西南地区作为总公司级别根据地；二是在华北、华东、中南等区域各选一至二个市场基础好的管理中心作为片区根据地，对于这些根据地，适当集中资源对市场精耕细作；三是各产品管理中心也选择相应的优势市场，作为管理中心的根据地，对这些优势市场集中人力、物力，加大运营力度。

　　从全年的市场状况来看，“根据地”战略对市场良性运作起到了明显的效果。2007年，长虹空调西南地区销售额在9亿元左右，同比增长80%以上，而全国亦增长30%。值得一提的是，长虹空调西南地区仅至2007年4月份，就完成了全年的销售任务。

　　长虹空调“虹色根据地”战略的政策实施从四个方面得到具体保证：首先其团队建设讲求“三高”：高要求、高激励、高压力，以保证营销团队的战斗力。其次是建立核心客户体系。在完成网络开发目标的基础上，把长虹空调单店年销售额在200万元以上的优质客户培养成核心客户，以逐步在“根据地”市场建设核心客户体系。目前，长虹空调的核心客户销量占了整个“根据地”的80%左右，这些客户忠诚度高，在当地都占有相当的市场地位。第三个措施是通过高频率高效率的促销活动，强力拉动终端，帮助经销商销货。长虹空调根据地市场在全国有60多个代表处，各代表处跟当地核心客户一起，每周末都展开自助式的促销活动，在淡、旺季都保持较强的终端竞争优势。第四是在“根据地”市场加大服务投入，打造普通市场更高标准的服务。在整个根据地市场的旺季，长虹空调专门派遣了技术过硬的金牌服务师，以配合旺季销售的服务、安装工作。

　　从结果来看，通过推行根据地战略，长虹空调在全国逐步巩固了其优势市场，并初步建立其核心经销商体系，其以“根据地”战略为中心的渠道政策可以说是取得完胜。

　　长虹空调2007年度在代理+直营的营销基础上，加大了直营运作力度，并全力推行渠道扁平化管理。从外部条件来看，渠道的扁平化成为大型厂家在激烈竞争中逐步取得主动的重要条件。渠道扁平化、基层经销商数量扩大化，以更贴近市场的渠道深耕来提升销量，这是长虹空调在2007年渠道运作中最显著的一个变化。无论是从市场的反应机制、速度上，还是利润体系增长上看，李伟的策略显然是从中受益的。

　　另一方面，在优化渠道的同时，长虹空调适当减缓大连锁的进店经营规模，而是把重心放在清理以往合作的一切遗留问题上，在此基础上，注重提高单店经营效率。据长虹空调新闻发言人余皓介绍，2007年长虹空调在大连锁的经营规模尽管没有很大扩张，但单店的销售额提升了50%。

　　技术质量是未来战略重心

　　产品创新是长虹空调2007年营销的一大亮点。在2006年生态空调的基础上，长虹根据生态空调的产品特性与优势，改良推出了更加贴近市场的“SPA养生空调”。这款2007年度空调市场的高端产品刚一推出，便受到众多消费者的青睐。据了解，目前长虹“SPA养生空调”国内销量超过5万台，长虹空调的产品形象也在很大程度上得到提升。

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　　2005年国际顶尖工业设计大师高登·布鲁斯加盟长虹后，长虹空调不仅在技术、设备上领先行业，而且在外观设计、工艺上也具备了强大的竞争优势。把技术质量作为未来战略重心，长虹空调2007年也明显加大了在服务上的投入。长虹空调2007年斥资8000万重金打造的新服务体系，被誉为行业金牌的服务体系。这个重金打造的服务体系，最大的特点是：以感动客户为最高服务宗旨，非常注重服务的细节与效率。长虹空调目前已在全国建立4000多个服务网点，其中核心网点200多家，这些网点是长虹空调服务体系的核心支撑。

　　长虹空调金牌服务的一项重要内容，是“128快修服务”，即“10分钟个人预约，20分钟回访，8小时快修”，在接到用户质量投诉后，10分钟内与客户约定上门服务时间，20分钟后将回访客户，跟踪上门服务的进展状况，长虹信息监督平台将及时跟踪，所有维修服务必须在8小时以内完成。在服务的效率方面，比以往有了大幅度提升，而且服务标准逐步走在行业前沿。

　　终端促销培育为营销特色

　　长虹空调2007年度取得了良好的销售业绩，可以说很大程度上直接来源于强力终端促销所带来的竞争优势。据长虹空调新闻发言人余皓介绍，2007冷冻年度，长虹空调在全国开展了包括“五一”、“十一”在内的总共5波大型促销活动，其促销活动开展的深度与广度，是长虹空调历年来之最，也为行业所罕见。

　　长虹空调2007年借助大连锁的市场拉力，继续强化大型连锁终端促销的同时，在促销策略上一个重大的转变是，开始注重渠道门店的促销。来自长虹的统计数字显示，长虹2007年度在渠道重点卖场的促销每周都进行一次，全国渠道促销活动超过2000多场，而这些促销活动几乎全部由长虹营销人员亲自组织，经销商配合参与。

　　高频率的终端促销活动，使长虹空调的营销运作更加贴近市场一线的消费者和经销商，这实质上也达到了扁平化的管理手段，使市场信息得到及时反馈，及时调整市场策略，以更好地服务于消费者，并帮助渠道客户有力分销。强有力的渠道促销、分销手段，逐步打造成为长虹空调的营销特色，全面提升终端竞争力。据了解，2007年6月份，长虹空调在四川达州的一个渠道卖场搞促销，当天销量达到400台，同样形式的促销，在福建也突破了200台。这些都说明了强化终端促销对长虹空调销量提升的重要性。

　　良性发展是企业的战略目标

　　长虹空调是国内空调的二线品牌，长虹空调在2007年度的市场运作，从内部管理到产品、市场、战略等方面的都作了系列的管理优化，实质上有许多地方是值得借鉴的。

　　首先，其不盲目追求销售增长，不盲目扩张市场与产能。用赵勇的话说就是一切建立在良性发展基础上，完善内部管理机制和市场培育优化，是长虹空调的首要任务。在2007年整个年度，长虹空调把以往与渠道、连锁存在的所有遗留问题，以及许多商业库存，全部清理完毕。这些都得到了众多代理商和经销商的认同，实质上，这只不过是赵勇在长虹白电事业长期战略规划的第一步而已。其次，长虹空调“根据地”战略对市场的整合是较为成功的，这源于长虹作为一个二线空调品牌对自身准确的市场定位。长虹在中国中西部地区有着良好的品牌基础和市场基础，其优势市场的传统竞争力非常强，这些特点为其制定“根据地”战略，创造了有利条件。从目前市场上判断，国内二线空调品牌保持由局部区域的竞争优势建立“根据地”，巩固优势市场以辐射全国市场，不失为良策。

　　据了解，日前赵勇在长虹空调2007年营销总结大会上，提出了2008年的营销目标也只有四个字：良性增长。长虹新闻发言人余皓解释，2008年的“良性增长”与2007年的“良性发展”，仍然是强调良性，2008年没有具体的营销目标数据，仅要求增长率持续达到行业涨幅的中上水平左右。余皓表示，“良性增长”的战略目标，除了企业之外，更多利好将体现在代理商和经销商，经营长虹空调的经销商经营风险是非常小的，是最为安全，也是最为赢利的，因为它是良性发展的企业，利益可以得到保障。

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　　作者：赛迪网-中国电子报 (来源：赛迪网-中国电子报)