赛迪网讯9月15日，厦华电子在京发布高端新品“蓝极”系列液晶电视，而今年五月份前后上任的全新核心高管团队此间也首次集体公开亮相：
厦华第一大股东台湾“华映”派任的董事长王炎元、总经理吕镜松以及厦华本土成长起来的总工程师苏钟人、主管研发的副总曾庆将、主管外销的副总李永、主管内销的副总魏自力。
另据记者了解，包括原“明基”财务长、厦华目前CFO张锦源等具有国际化背景的职业经理人也陆续加盟厦华。
厦华新一届管理团队表示，将全力冲击，力争扭亏。厦华此举拉开了新一轮彩电市场竞争的序幕。因此，无论对全球产业界还是国内彩电市场，厦华此番动作都将掀起一场不小的波澜。
专程从台湾赶到北京参加此次发布会的王炎元，特别强调其对厦华未来前景的信心。
构建产业平台，赢得可持续竞争优势 整合就是竞争力。企业是一组资源的集合体，企业之间的竞争就是围绕着资源的争夺与利用末展开的。从一定意义上来说，做企业就是对各种资源的整合。纵观平板电视产业链，目前集面板制作、整机配备于一身，通吃产业链上下游的彩电企业大部分来自日本、韩国。
厦华电子是一家具有二十几年专业彩电发展背景的企业。而成立于1971年的华映，是全球五大液晶面板厂之一，另外在显像管产销量亦位居全球前三大，除了在上游关键零组件的直接支援外，在制造管理、品质改善系统、供应链与成本管理等方面的经验，随着对厦华的入股，这些优势开始源源不断、有系统的输入厦华。这一年来，厦华围绕着品质与成本的改革优化，已有一定成效且持续深化，厦华正逐步成为两岸彩电业的产业融合平台。
据吕镜松介绍，在研发设计这个源头厦华就开始进行质量控制与成本优化的考量，并通过对繁杂的零部件、材料等进行简化与标准化，提高新品开发时效，并保证其竞争力。同时，厦华还导入JIT准时生产模式、MPS主生产计划管理以及以财务数据为核心的MIS管理信息系统等等。
对于厦华而言，与华映的结合，最大的战略意义就在于打通了平板电视及传统彩电供应链的垂直整合，也就是获得液晶面板及显象管资源供应上的优先保障，而在上下游技术资源共享以及更合理的产业链分工协作等方面，则实现有效对接与优势互补。厦华－华映的战略合作模式，成功的关键在于合作伙伴之间实现了协同并建立了彼此单独无法实现的可持续竞争优势，使得企业不断向“微笑曲线”上游延伸。
通过与华映联姻，以及有效的营销机制、快速的市场反应能力、渠道及服务一体化进程的加快等资源进行全面整合，厦华电子这部战车已经在激烈的市场竞争中全速运转，相信不久将给业界和广大的消费者一个更巨大的惊喜，并将在日后对日韩企业产生威慑。
品牌运作全球化，国内外双线并进 厦华为什么要品牌运作全球化？“全球化是趋势”只是个表面的说法，真正原因在于厦华借此可以整合、利用、互补品牌管理资源，减少成本，求得利益的最大化。
外销出口一直是厦华的强项，目前，厦华已初步完成国际化布局，行销网络遍及世界119个国家和地区，在国外设有三大生产基地及完善的售后服务网点。海外市场将持续是我们的发展重点，除了北美、日本、欧盟、澳洲等发达市场的继续深耕经营外，对于新兴的潜力市场，比如中东、俄罗斯、南非、中南美洲等也将加大开发力度。在具体出口业务的结构上，吕镜松表示，厦华自有品牌与ODM业务会并行发展。今年1-8月份，厦华自有品牌彩电出口同比增长20%。而近年来，厦华自有品牌PRIMA平板电视接连获得“联合国采购”、“美国军方采购”等标案，此外，厦华平板电视还持续大量出口到对品质、技术、外观要求标准最高的日本市场。在这些国际高端市场的突破，均表明了厦华“精品战略”的成功。
消费者与厦华品牌在情感相关性上的粘着度在不断提高，厦华品牌的全球化旅行已延续了20多年。
中国作为全球市场执行链中的一环，如果厦华在中国市场改变了品牌的核心价值、个性，那它就不再是那个原来的全球品牌。但中国有独特的市场环境、消费者需求和认同理解，因此厦华在国内市场的运作方式“要”改变，而且这是包括中国在内的全球市场范围上的一次全面改变。
近年来，厦华不断加大国内市场拓展力度。目前，出口与内销的比重已从原先的7:3逐步调整目标为5:5。吕镜松表示，随着2008北京奥运所带来的市场机会，厦华将进一步加磅发力国内市场，今天发布新品中的“蓝极系列大液晶”，就是以“观看2008体育赛事”为导向而专门开发设计的，对捕捉动态画面上有极致而近乎完美的表现。
除了继续强化与现有强势连锁渠道合作外，厦华还将通过提高单店销量等来提高效益；并大力开拓三四级市场通路，以及切入网络销售等新兴营销模式。
此外，厦华还将利用华映在液晶、CRT方面的资源优势，优化产品结构，对各通路制定不同的产品组合，并借由终端资源的整合，拟定目前各通路的最佳操作模式，让全球家庭都能够畅享视听新生活。
作者：王木
(责任编辑：Ann)
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