Kill“杀”回来了

　　一度倚仗Kill及其渠道起家的冠群金辰再一次真正回归了渠道，成为纷纭的产业变局中一次标志性的轮回

　　曾经声名赫赫的杀毒软件Kill原本起家于渠道，关于这一点，即便是冠群金辰今天的总代，似乎也已经遗忘了。

　　“Kill以前做的基本是直销，一直喊着要做渠道，其实没怎么行动。”一家总代的销售对记者说道。而三天前的10月12日，冠群金辰刚刚在北京召开了关于Kill新产品的渠道大会，除了原来的全国总代神码和宝通，两家新的区域总代嘉润天地和世纪美加先后现身——不久前，二者分别签约成为Kill在北方区的网络版（中小企业）总代和单机版总代。

　　新任渠道总监杨光辉则在会上向50多家二级渠道表达了冠群金辰坚持渠道模式的决心。然而，杨的履历却清楚地表明，这位“新”渠道掌舵人其实是2000年就已加入冠群金辰的老员工。而Kill此番在销售模式上向渠道的转型，莫如说是对原有渠道模式的回归。

　　渠道变故

　　“真正来讲，金辰在2004年之前是有渠道的。”杨光辉回忆道。

　　2000年前，Kill推的是单机版的防病毒软件，借助的是连邦这样的连锁零售商。2000年，Kill有了网络版产品，当时国内市场上的同类产品还只有诺顿。由于产品单一，渠道模式成为冠群金辰的必然选择。

　　朝华科技是当时唯一的总代。无论对于朝华科技还是冠群金辰，03年之前的两三年无疑都算得上一段黄金时光。在杨光辉的记忆中，“做得好的时候渠道能占到公司销售的7、8成。”2001年，金辰还成立了专门的渠道部门，以针对总代进行渠道管理并配合其完成巡展等市场活动。

　　2003年初金辰与朝华科技的合作嘎然终止，后者通过合资推出了自己的网络版防病毒产品。合作双方顿时成为针锋相对的竞争对手，金辰在这一年的业绩大受影响——由于管理仅及于总代层面，众多的二级渠道无可挽留地投入了朝华科技的渠道阵营。

　　宋柏形容这场渠道变故的结局为“两败俱伤”，因为朝华科技自己的产品最终也在市场上烟消云散——宋当时是杨光辉在渠道部的同事，而现在的身份是嘉润天地的副总，专门负责公司新的Kill产品线。

　　策略调整

　　杨光辉则更多地认为Kill业绩所受的影响来自于公司策略。

　　2001年开始，金辰不再设专职的Kill单机版销售，开始将精力集中于面向企业的网络版产品。“当时想的是尽量往高端去做，随后就引入了很多产品，像CA的Etrust系列，以及防火墙等等。”杨谈到。

　　当时，比起个人消费市场，高端市场的投入产出比确实更高。但杨光辉认为，现在回头再看，在单机版上坚持投入的价值就体现得很明显了。“瑞星就是一个很好的例子。”杨认为，安全行业的竞争最终还是要靠市场，而不仅仅是靠做客户。所以，以渠道模式面向个人的单机版就是一个扩大知名度的基础工作。

　　今年初履新的冠群金辰总经理刘欣显然认同了杨光辉的想法。刘认为，通过单机市场扩大知名度对企业级市场也将是一种带动。但此前的几位总经理并没有完全认同杨光辉的理念。

　　04 年之前，杨光辉在渠道部曾负责拓展过一些二级渠道。当时杨管理的北方区几乎每个省都有了一家核心代理商，再加上总代，总共有19家。这些代理都有了稳定的销售额，而且都能够以压货的方式来运作。

　　2004年，随着高层调整和管理方式的变化，这些渠道被拆分到了各个区域进行管理，而不再由渠道部统一管理。当时金辰面向销售的部门还是大客户部和渠道部，但到2006年，渠道部也被解散，渠道部员工彻底并入了今天的区域销售部门，业务开展已经转向直接面向客户拿单。“这些人名义上是做渠道，但也是自己拿单子后再甩给渠道。”杨回忆道，由于公司当时没有整体市场策略上的支持，所以区域销售都没有从市场角度去开展业务，而统一的渠道策略也已经很难执行。

　　2006年底，杨光辉在无奈中离职。

　　新的挑战

　　今年4月，杨光辉受冠群金辰高层力邀，重回公司执掌渠道部。时过境迁，吸引他的显然是公司新的策略——重新切入个人消费和中小企业市场，而这也意味着冠群金辰将带着Kill重新回归渠道。

　　新策略下的第一步是进行产品细分，划出适合于分销和适合SI渠道去做的产品。

　　为此，公司重新推出了面向个人消费市场的Kill 2008单机版产品，选择世纪美加作为北方区总代；从网络版产品中细分出了200点以下，面向中小企业的产品，以嘉润天地作为北方区总代；原有的防火墙、入侵检测，网关等企业级产品仍以大客户和区域销售部门的直销为主；此外，冠群金辰还有一个更高端的安全服务产品部门。专门面向用户提供安全监测、漏洞分析、评估等安全服务的业务。公司该部门仅有员工6、7人，但通过培训和认证已经发展了近60家专业的安全服务伙伴。

　　接着，杨光辉加速了渠道结构的完善和渠道拓展。

　　由于宝通和神码的战略重心主要放在了企业级产品上，业务倾向于项目型，分销的量已经很少。以宝通为例，Kill业务中30％来自于项目，剩下的70％中，又有60－70％属于冠群金辰销售甩过来的单子。而面向个人和中小企业的Kill产品显然还需要更多时间来开拓。显然，目前可预见的市场份额并没有引起两家总代的兴趣，两家公司未能就压货销售模式与冠群金辰达成协议。

　　为此，杨光辉开始着眼于愿意在Kill产品上进行专注投入的区域型分销商。据悉，Kill单机版和中小企业版还将继续在南方发展类似于嘉润天地和世纪美加的渠道。“单独签省总代或者几个省的区域总代都会考虑，形式会很灵活。”杨强调。这一类型的渠道没称为Tyer1（一级）渠道，杨的目标是各产品线的Tyer1渠道能发展到20家左右。

　　而面向企业级市场，杨也希望能发展更多所谓“核心”SI，通过签约和协议与这些渠道达成更深层次的合作。“这些SI虽然不会压货，但我们每年也会给他们一定的任务额。完成后会就此给一些奖励。”杨的目标是，这些SI也能发展近20家。

　　Tyer1的业绩会算到总代的业绩里头。而且，尽管Tyer1可以直接向厂家下单，但走货还是通过总代。“我前一段的精力主要就放在发展Tyer1的渠道，这块渠道一旦建起来，总代的生意也会好起来。”杨表示。

　　在杨光辉看来，大分销的价值依然存在。尤其是在面对一些项目型渠道提供帐期和资金支持方面，大分销的资金实力显然是众多区域分销难以比拟的。不过，原有的总代对冠群金辰的渠道策略仍心存疑虑。据悉，有总代已经开始清理网络版Kill的库存，只保留冠群金辰企业级产品的存货。

　　不过，对于冠群金辰，如何保证新的总代在产品销售额还不太大时能够保持足够的忠诚度来推Kill的低端产品，似乎仍是个无法回避的问题。在安全产业整体市场份额有限，而且竞争异常激烈的大环境下，能专注单一安全品牌和纯粹安全业务的渠道仍然凤毛麟角，在生存压力下，如何保证原来的分销商不在利润诱惑下逐渐转向项目销售？这对杨光辉的渠道管理都是真正的考验。