美的何享健:不用担心我退休后的接班人问题

　　□引言

　　放眼自上世纪60年代开始起家创业的中国家电企业家,同时代的,或早早退隐江湖安享晚年,或几经浮沉终于销声匿迹,或能力不逮决策失误抱憾终身,唯有一人,至今叱咤家电江湖第一线。

　　这就是何享健创造的家电业传奇。1968年,他带领23位顺德北滘乡亲,集资5000元创办了一家生产塑料瓶盖的街道工厂,到如今,掌舵美的这家年销售额接近900亿元、年创税收30亿元,创汇40亿美元的集团公司,旗下绝对控股的上市公司就包括“美的电器”,“小天鹅”、“华凌”等。

　　更为难得的是,在兼并潮起潮涌的中国家电江湖,素来稳健经营的美的,却神奇地玩转并购魔方,迄今十余起大手笔收购对象,无一不是业界称雄一方的诸侯———东芝万家乐、华凌、荣事达、小天鹅……居然全部克服水土不服的怪圈起死回生,且围绕美的主品牌,生龙活虎。

　　有专家这样评论美的的成功:美的是一家战略走向比较清晰,经营比较稳健,公司治理比较规范,管理层比较稳定的民营企业,而且这家企业时刻保持着对家电行业发展走向的把握,并由此对企业进行动态的调整和渐进式变革。所有这一切的核心,却在于美的拥有一位为人低调但不失战略眼光和睿智思维的当家人———何享健。

　　据悉有一次,中央领导来美的视察,顺口问何享健什么文化程度?何享健老实回答说,小学毕业。中央领导大笑,“老何现在起码是博士后水平了。”

　　在竞争最激烈的中国家电行业奋战整整40年的何享健,却是愈战愈勇,以其独到的国际视野和战略智慧,再度带领四十不惑的美的,向世界500强、向全球白电五强发出强有力的冲刺。

　　7月7日,在顺德总部何享健简朴的办公室里,本报记者独家专访了这位叱咤中国江湖40载的领军人物,听他娓娓道来美的40年来的成长经历,听他描绘引领美的冲击世界500强、全球白色家电五强的国际化宣言。

“没有改革开放,就没有今日之美的”

　　记者:40年前,您作为乡镇干部带领23位顺德北滘村民,集资5000元创办了一家生产塑料瓶盖的街道工厂；今天,您已是年销售额接近900亿元的美的集团的董事局主席。回顾这40年,您觉得创业至今,推动美的发展的最大动力是什么?

　　何享健:(脱口而出)当然是改革开放。没有改革开放就没有美的的今天。没有思想解放,我们也不可能坐在这里谈美的未来的发展宏图。

　　虽然美的是从1968年开始创业的,但前10年只算是小孩子,搞不出什么名堂。美的真正发展起步,还是得靠改革开放。正是改革开放的这30年,给美的创造了蓬勃发展的空间,让美的的事业不断壮大。从美的的历史看,1978年前,美的的销售规模不到几十万；1990年,美的集团的销售收入达到了1亿多元；接下来的10年,美的从1个亿,做到1993年的9.3个亿,并且顺利实现股份制改造,成为中国第一家乡镇企业改制后的上市公司。到2000年,美的销售达到105个亿,年均递增50%。去年美的销售额超过750亿元,今年有望超过900亿元。

　　美的能走到今天,最主要的就是靠当时的管理层改革思路超前,有市场经济意识。不改革肯定死路一条!

　　记者:回过头来看,您个人如何理解改革开放带来的思想解放?对美的而言,改革开放解放了什么?

　　何享健:如果不是改革开放,美的难以完成产权改革,也难以调动有价值的人才的积极性。比如改制前,我要提升管理团队的待遇,把调整薪酬的方案报上去,镇上不同意,说你的方案中保安队长的工资,竟然比我公安分局的局长工资还高,这绝对不行。

　　家电业竞争最激烈,如果企业薪酬制度我都完全做不了主,我怎么管理?怎样留住人才?所以我极力推动美的产权改革,动员政府把股份退出来,让市场来调节企业运营行为。现在看,美的很幸运,得到了政府的支持,顺利实现了企业产权改革,进而改制。美的也是中国所有上市公司中,最早推出股权激励机制的,这也应该归功于当时的思想解放。

　　解放思想也直接解放了我的用人观念,要不是解放思想,美的可能也会跟很多珠三角的同行一样搞家族制企业,始终难以做强做大。但美的这么多年来,通过股份制改革确立了产权明晰的企业制度,通过良好的激励机制解决了用人体制,现在已经走向了一条现代化规范企业之路。现有的高管团队中,没有一个是我的亲戚。坚决不搞家族企业,也是我在解放思想上的认识。

　　三年冲击世界500强

　　记者:站在美的发展40年的节点,美的未来有什么样的规划?

　　何享健:按照我们的“十一五”规划,2005年,美的销售530个亿,到2010年达到1000个亿,但今年,我们就可能提前实现1000个亿的目标。因此我们作了调整,美的计划在2010年实现1200亿元的销售目标,以这样的规模,美的将跻身世界500强企业之列。

　　具体的产业方面,美的规划要在2010年在白色家电业做到亚洲前两位,全球前五位。第一实现制造基地的国际化,第二实现美的品牌的国际化。美的的事业要做到全球化,从市场、品牌、技术、生产基地等方面都要下功夫,保证美的今后的持续发展。

　　目前,在美的集团的销售中,40%来自国际市场,我们2010年的规划目标是做到一半的销售为出口,即实现100亿美元的出口销售,并且海外业务对集团的盈利贡献要超过50%。

　　咬定白色家电不放松

　　记者:很多企业依靠多元化的路径来迅速壮大企业的规模,美的多年来却一直围绕着制冷白电稳健经营。您为何不考虑进军彩电,或者手机、电脑等领域呢?

　　何享健:美的成功的一点,就在于对经营理念的清晰把握,从不乱搞多元化。一来搞多元化的企业,成功案例不多；二来美的暂时还不具备搞多元化的能力；第三,从上世纪90年代以来,我们就明确集中资源做专业化的白色家电市场。这是我们做强的关键因素。

　　中国的市场需求很大,能做好白色家电就已经很不容易,何况白电市场还有很大的蛋糕。未来美的还将继续咬定白电市场不动摇,所有的收购兼产都将围绕白电业务,把规模做大,把产业做大,把区域布局更合理,这样我们成为白电龙头成功的把握性才可能更大。

　　事实也证明,没有规划的多元化,会导致企业管理不到位,资源分散。早些年,很多人动员我去搞黑电,搞手机,我从不动心。如果当初贸然进入彩电、手机业,我们现在肯定会失败。

　　“没有把握绝不轻易出手并购”

　　记者:近30年来,中国家电行业出现了多次的兼并风潮,失败的案例屡有发生。但我们研究过美的,美的自1998年收购东芝万家乐压缩机项目以来,近年来加速了家电业界的并购,幸运的是,美的的十几个项目全部成功了,这是非常了不起的,美的如何做到既实现扩张,又规避风险?

　　何享健:美的至今十余起并购项目,涉及数十亿元的投资,但收购一个成功一个,放眼广东甚至全国都是没有的,对此我很自豪。

　　美的拥有一整套并购的系统模式,没有十足把握我们是不会轻易出手的。首先要看成本,看我们有没有能力并购,能不能承担并购失败的风险。其次系统评估并购企业的真正价值,看它能否给我们带来新的产业增长点,比如我们收购华凌进入了冰箱行业,并购荣事达则扩张了冰箱产能,同时切入了洗衣机业,收购小天鹅则能帮助我们确立洗衣机的行业地位,收购重庆美通则让我们一举奠定国内中央空调行业的龙头地位。第三要看双方企业文化是否能够顺利整合,我们会有一个专业的评估团队。最后我们还有一套完善的决策机制,当收购谈到五六成了,他们才向我汇报；谈到七八成了,才叫我和他们谈细节情况；谈到八九成了,我才去实地考察。

“美的国际化是水到渠成”

　　记者:美的此前在业界一直以稳健经营著称,但这几年已经不断加快国际化的步伐,包括最近去越南设厂、与美国开利合资、提出2010年进入世界500强企业等。美的为何开始高调提出国际化呢?

　　何享健:美的全面开始国际化战略,是企业发展到某一阶段的必由之路,可以说美的走国际化是顺势而为,水到渠成。这有三方面原因。首先是内因,我们的目标是到2010年实现1200亿元人民币的销售收入,光指望着中国市场肯定不够,我们必须在全球寻找新的增长点。其次,美的发展到今天的规模,除了市场空间,也需要通过整合世界各地、各行各业的资源来提高企业运营效率。最后,通过国际化可以降低经营风险,即使是某一地区或环节出问题了,也不会影响整个集团的运营。

　　欧美新一轮家电重组对美的是机会

　　记者:事实上前几年中国企业纷纷展开“走出去”热潮,有的是海外并购,有的是海外设厂,但多半并不顺利,美的将如何推进国际化战略?

　　何享健:美的走国际化,是一个循序渐进的过程,每一个脚印都踏踏实实。

　　我们探索全方位推进国际化战略,是最近五六年的事。尤其是近一两年来,为防范国际贸易壁垒风险,降低生产成本,我们尝试在越南投资建厂,以出口到南美、欧洲等地区。同时我们继续推进与海外龙头企业的合资合作,引进大量国际化人才。美的国际化的最终方向是,引领美的资本全球化、产权多元化、生产基地全球化,成为世界500强的跨国企业。

　　记者:最近宏观外贸环境对出口不利,而一些家电同行企业在国外也屡屡碰壁。美的将如何规划海外策略?

　　何享健:总体而言,我们实施海外战略的原则是务实、稳健,绝不做风险太大的事情,只做风险小、没包袱的项目。首先,我们会继续加大在成本较低的发展中国家的投资,尝试在那里建立生产基地。其次,我们会更多地和国际大公司合作,例如这次和美国开利合资建厂。并且我们也有考虑在海外收购符合我们条件的、风险不大的当地企业。在全球家电产业转移的趋势下,欧美地区家电业将迎来新一轮的重组,这对美的是一个收购扩张的绝对机会。

　　“GE白电不符合我们的收购要求”

　　记者:美国GE家电一直在寻找合适的买家,美的有意通过并购GE家电进入美国市场么?

　　何享健:最近是有机构找我们联手收购GE家电。不过GE不符合我们的要求,我们不会出手的。这主要是考虑到美的的企业文化和GE的区别太大,GE家电本身是很大的国际企业,而我们对国外并购还没有多少经验,整合GE家电的成本太高。而且我个人认为,目前中国企业根本没有能力整合GE家电,老老实实做贴牌比较现实。

　　记者:美的在海外会坚持自有品牌策略么?

　　何享健:目前我们除了在少数发展中国家使用自有品牌外,已经暂停在发达国家使用自有品牌出口了。说实话,我觉得中国企业暂时还没有能力大张旗鼓地做出口自有品牌。这几年很多家电企业在海外推广自有品牌,花了很多钱打品牌却起不了明显作用,多半以失败告终。

　　我们的规划是全心全意地为海外市场的当地品牌贴牌生产,时机成熟的时候收购当地品牌来运作当地市场。其实,收购来的品牌同样是美的的自有品牌。

　　美的发展不靠个人靠制度

　　记者:在外界看来,美的的成功因素还在于不拘一格使用人才,又有人说美的很少用空降兵,对此您如何看?

　　何享健:美的的人才观是看业绩说话。在用人方面,美的从创业开始就一直坚持开放的文化,不任人唯亲,不搞家族式管理。所有的员工都来自五湖四海。当然这也托改革开放的福。上世纪80年代我们用顺德人,90年代我们用全国的人才,21世纪我们用全世界的优秀人才。

　　其实我心里很清楚,企业要持续稳健经营,要成为现代化的国际企业,靠老板、靠感情、靠物质激励是不可能长远的,迟早都会出问题。美的依靠的是一套行之有效的选拔机制,通过完善的放权机制、培养机制,激励机制、约束机制,培养大批职业经理人。只要符合美的需要的人才,不分国籍,不论出身,不论是否空降兵,我都会顶住压力给他机会,平台。

　　记者:外界也一直担心您退休后谁来接班?

　　何享健:美的从来就不是家族式企业。我们一直在推进集团管控模式的转变,通过企业所有权,经营权,监督权三权分立来实现美的的规范治理。

　　所以你们根本不需要担心我退休后谁来接班的问题。美的将通过制度来保证这家公司的发展,不是靠个人,是靠团队,靠制度管理,所以我根本不用特别认定一个接班人。

　　同时,通过推动企业上市,实现公众股东对其盈利的监管,也是美的集团实现有效治理企业的方法,我们计划将旗下产业成熟一个,就推向上市。比如说美的房地产业物流业、小家电这块,我们都在积极推进它们的上市进程。

　　本报记者戴远程

　　记者观察

　　美的模式贵在坚持

　　5000元起家,从一个生产塑料瓶盖的街道工厂,发展成为一个年销售额接近900亿元的跨国家电企业集团,美的的发展模式值得同行研究和借鉴。

　　美的没有盲目搞多元化。在同行耐不住寂寞纷纷狂热地扑向看似遍地黄金的彩电业、碟机业、手机业之时,美的义无反顾地继续专注于白色家电主业开拓经营。短短十数年,美的用成功证明了它的战略眼光。

　　在家用空调领域,美的通过纵向并购,形成从最上游的电控件到空调电机,再到空调压缩机,直至空调整机的纵向产业链。继而又在整个空调领域,采取横向扩张的策略,从低端的家用空调领域进军毛利较高的户式中央空调和大型中央空调。在冰箱和洗衣机项目上,美的采用了同样的产业扩张策略,复制了同样的成功。

　　“美的采取的是适度多元化之下的绝对专业化。”分析人士如此总结说,“一旦选择了切入某个行业,美的会在专业化、精细化的前提下,稳步推进产业内部整合和横向扩张,提高整体盈利和抗风险能力。”

　　于是,在华宝、春兰、爱多、威力等昔日强势品牌渐成往事之际,美的稳健而迅速地崛起。坐拥美的、华凌、荣事达、小天鹅四大强势品牌的美的集团,在空调、冰箱、洗衣机市场积蓄能量,加上早已成名独步江湖的风扇、电饭煲小家电市场,美的冲击全球白电五强的决心和能力不容忽视。

　　美的始终没有滑向家族企业。在市场化竞争最为激烈充分的中国家电业,体制始终成为很多与何享健同时代创业元老们的一块心病。科龙、华宝因此而几度浮沉,万和、格兰仕转向典型的家族企业,春兰尚在艰难摸索中。早在2001年初,美的便在何享健的坚持下率先完成MBO(管理层收购)改制,企业产权得到彻底明晰。清晰的产权机制、完善的事业部制度、先进的人才选拔培育和激励机制,成为美的基业长青的基础。

　　可以说,国内推行事业部制度的企业很多,坚持下来并成功的却是凤毛麟角。美的迄今形成一整套完善的集权与分权、激励与约束协调统一的管控模式,这无疑是推进美的事业不断前进的动力。难能可贵的是,美的仍然坚持不断摸索集团体制管控模式的创新设计,将旗下成熟产业推进上市,主动接受公众监督管理更需一种魄力。

　　有了完善的制度保证其企业规范良性健康运营,所以民营企业家的何老板不用担心接班人问题,美的模式的演进,贵在咬定白电不放松的专业化坚持,贵在不断创新不断碰撞的思想解放,更贵在企业管理层追求持续稳健经营的长远战略目标。

　　戴远程

　　美的并购史

　　○1998年,美的参与东芝-万家乐制冷设备有限公司的债务和股权重组,成立广东美芝制冷设备有限公司。通过发挥美的、东芝双方的互补优势,同时追加巨额资金,投资改造生产瓶颈环节,组建研发队伍,开发适合中国市场的产品。1999年,美芝公司即扭亏为盈,步入了良性发展轨道,到2007年,美芝已实现年产1300万台、年销售额50亿元,位居中国压缩机行业市场第一。

　　○1998年,美的重组巨额亏损的芜湖丽光空调有限公司,组建美的芜湖区域战略发展基地。通过10年的发展,美的已将芜湖打造成在国内主要的空调生产基地,2007年产量接近500万套,产值近100亿,成为安徽省乃至华东地区的明星企业。

　　○2004年,美的有意进军高尔夫房地产行业。2004年5月,美的从威廉香港有限公司手中全资收购君兰房产以及君兰高尔夫。此前君兰高尔夫已经陷入了经营困难的境地,外资已无法再继续支撑。目前,君兰高尔夫盈利稳步上升,至今已经创造3亿元人民币的利润。

　　○2004年8月28日,美的与重庆通用合作合资的新厂奠基,次年8月正式投产。该厂美的占55%,占地300亩。这项合作填补了美的在中央空调技术上的空白,丰富了美的中央空调的产品线。去年该厂销售3.2亿元,今年计划达到6亿元。目前该厂已经成为全国唯一具有批量研发制造销售离心式冷水机组的民族品牌工厂。

　　○2003年美的电器宣布并购华凌集团(香港上市)。2007年11月24日,美的集团公告进行资产置换,将旗下华凌集团的冰箱、空调业务置入美的电器(深圳上市),同时电机业务置入华凌集团。

　　○2004年,美的参与亏损的荣事达-美泰克中美合资公司的产权重组,2007年在合肥建设占地面积约800亩的美的工业园,成功实现了向冰洗产业的拓展。目前美的洗衣机和冰箱产品已做到国内行业前3名,盈利能力亦显著提升。

　　○2008年初,美的电器以接近二级市场股价的价格花16.8亿元收购小天鹅(000418.SZ),至此美的成为国内仅次于海尔的国内第二大的滚筒洗衣机产能基地。