陈晓：取消厂家卖场促销员只有国美能做

　　从2007年的“百店工程”开始，国美就试图推行取消厂家向卖场派促销员的传统做法，向百思买、沃尔玛的商业模式看齐。现在，陈晓认为商业模式变革的时机已经逐渐成熟。

　　C=CBNweekly

　　CH=陈晓

　　C：为什么是国美在酝酿促销员模式的改变而不是其他的企业？

　　CH：其实促销员模式的改变只是商业模式改变的一部分，这件事实际上只有国美能做，只有行业的龙头企业才能有这样的号召力和影响力来说服不同利益个体。

不同利益个体的利益确实可能会受到影响，但是对整个产业链来说，这是一种新的经济模式，大家的经济利益都会增加。

　　C：黄光裕旗下除了国美电器，还有地产等其他业务，他平时还会花很多的时间在国美电器的事务上吗？

　　CH：每天差不多三五个小时吧，很多会议他都会跟我们一起讨论。他跟我们高层会经常一起出去看国外的家电连锁商业模式，美国的、德国的、日本的……每个市场都有各自的特点，适合自己的模式才是好模式。

　　C：你觉得传统模式的弊端在哪里？

　　CH：厂商都派促销员的模式首先是一个消耗很大的模式，对消费者来说也不合理。你去一个店，很多促销员对着你，你的压力会很大。从消费者导向来说，本该自我选择，但厂商促销员却可能误导我，只买他负责的品牌的产品。

　　C：节庆消费的促销活动中，主导权在厂商还是卖场？

　　CH：这个主导权现在已经在国美，因为供应商越来越依赖我们，我们会调动不同的供应商配合我们来做。(节庆消费)是好事也是坏事，对于一个企业来讲，我希望每天销售额是一样的，我的管理、我的成本就可以优化，但是有峰值、有谷底，我的力量怎么配置，比如售后力量，比如管理力量，这个差距很大，忙的时候非常忙，闲的时候又非常闲。但是现在中国消费者已经形成这个习惯了，我们就要迎合消费者的需求去做。我们注意到很多高端消费者，不愿意去挤人山人海购物，那我们的营销就要分开做，针对不同的客户群体去做。

　　C：国美为新的商业模式做了哪些准备？

　　CH：人才上，我们从快速消费品行业招了一批高级管理人员进来，因为他们对产品的销售周期关注得比我们多得多；我们从沃尔玛、家乐福也找了一些人过来，提高我们的采购能力；管理工具上，我们正准备和甲骨文开发ERP系统，也邀请毕博、埃森哲等咨询公司帮助我们进行IT设计。

　　C：如果要进行这种转换，你们认为是先转换一些试点好，还是全面转换好？

　　CH：不行，如果只有一家转化的话，其生存的可能性不大。我们曾跟很多供应商的高层谈，有人说，“早就应该这么做了”，而如果我们跟基层操作人员谈的话，那就不一定了，有些人本身就是既得利益者，他们肯定会成为阻力。

　　C：如果国美进行促销员的变革，转化现有的促销员和你们新招人培养自有促销员，哪种方式你们觉得会更顺？

　　CH：任何变革都会有代价，没有省力的事情，新招人的话培训的工作量会非常大；转化老促销员的话，需要对利益分配机制进行重新调整，建立一个新的合理的机制。我们已经为此准备了一年多，我们不怕再准备几个月乃至一年，一定要做到准备充分，才去面对各方面的挑战。

　　C：你如何看待当前的经济形势？目前形势下，国美的机会在哪里？

　　CH：我觉得一个关键的时间点是改革开放30周年以及17届三中全会的召开，这可能会对经济产生非常大的利好。国美的机会在于中国是世界上最大的潜在市场。我们做过一个计算，中国市场已经有5000万人口达到了日本市场的消费能力，未来，富裕人口还将增多。

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