作者: 侯雪莲

　　经营永乐时，他是国美的跟随者；组建“中永通泰”时，他是国美的挑战者；被国美并购时，他是国美的臣服者；过去七个月在国美最危急的时刻，他是国美的拯救者。

　　他就是陈晓。过去七个月，他亲力打造的国美战略转型及融资方案，相信不仅对未来的国美，而且对中国家电连锁业、乃至中国商业的未来都将是一个典型案例。

　　6月24日，国美电器在香港复牌的第二日，陈晓在北京鹏润大厦国美电器总部18层的总裁办公室里接受了《中国经营报》记者的采访。半年多没在媒体露面的陈晓增加了不少白发，对此，陈晓半开玩笑地表示，“白头发意味着有更多的经验教训，也是有价值的。一个人在逆境之中，他会想更多的东西。”

　　陈晓坦言，过去七个月是自己人生经历中一笔巨大的财富，“我们这批人之前没有经历过全球性的金融危机的冲击，对国美来说，这种危机是双重的，教训也是非常深刻的。”陈晓甚至认为，自己的这份经验应该去教书或者通过什么途径传授出去，让所有人都有这种意识的储备。

　　在过去七个月中，陈晓的工作成果主要表现在两个方面，一个是国美开始战略转型，二是将贝恩资本带进了国美。这两个成果蕴含着陈晓24年商业从业经验的总结，对消费市场的全面判断，更从全球零售业发展的高度对国内连锁业进行了重新规划。当下业界倾向于将现在的国美比成“新国美”，这也暗示了业界期望重生之后的国美能开辟一个新的格局——那也是陈晓希望打造的一种可持续的成长模式。

　　提高单店效益是此次国美战略转型的重心——拥有全国最大规模的连锁网络，但单店效益却不是最高的——这也是国美屡屡被竞争对手诟病的软肋。从这个意义上说，陈晓的变革直指要害。在经历了大规模的跑马圈地之后，国美、大中、永乐的店面在某些区域难免会出现重合，出现“规模不经济”的状况。因此，两年前国美并购大中后，《中国经营报》记者曾在第一时间做出判断，接下来国美亟须展示的是“关店的艺术”。

　　对此评论，国美方面一直没有正面回应，甚至表示“国美还会继续开店”，而在这次战略转型中，陈晓明确提出了店面整合的思路“扩大有效店，关闭无效店”，对优质店面进行精细化管理。

　　在重建零供关系方面，陈晓提出了“和谐共赢”的新理念。从字面上看，“和谐共赢”与黄光裕时代提出的“商者无域、相融共生”的理念差别不大，但在执行上却存在着很大的差异。国美经过“跑马圈地”形成了一定的市场规模，由于整体销售网络够大、够深，国美的一些管理层、包括分部甚至会利用这种权力来获取更多资源，甚至一度形成了国内连锁业的潜规则。陈晓想做的就是抛弃这种潜规则，建立新的游戏规则。

　　“资源获取的本质是‘要来的’还是别人自愿给你的？如果是‘要来的’，能够长久吗？假如别人发自内在地说我必须和国美合作，我要支持国美，通过跟国美的合作我要得到我的利益，实现和谐共赢，这种资源才会源源不断，你的地位才是任何人都无法撼动的。”陈晓说。

　　在成为国美合作伙伴的竞争中，贝恩资本战胜了美国的两家私人股本竞争对手——KKR和华平，之所以最终选择贝恩，陈晓坦言看中的是贝恩在商业方面的经验。在过去25年中所投资过的300多家公司里，将近三分之一企业是和零售有关的行业，这里面包括在中国市场收益颇丰的玩具反斗城和汉堡王等。贝恩资本董事长竺稼也公开表示，将帮助国美进行战略转型，包括门店怎么扩展、如何加强库存管理等方面的问题。陈晓似乎已经意识到内部变革的难度，希望通过外力来强化与推动这种转型。

　　陈晓的商业履历也并非一帆风顺，在战略的判断上也曾经出现过失误。

　　2000年前后，当国美、苏宁开始在全国跑马圈地时，陈晓在上海细心地经营着永乐，在业界较早地上马了ERP项目，推行精细化管理。他当时认为，连锁开店存在风险，属于粗放式经营。但国美、苏宁正是在这种扩张的过程中迅速壮大，并为上市融资做好了准备。

　　2002年前后，错过了跑马圈地的永乐开始面临融资的难题。而随着国美、苏宁的壮大，零供关系开始倾斜，同时也挤压了永乐的生存空间。权衡之下，陈晓联盟其他几家地区域性家电卖场成立“中永通泰”，希望通过互相持股的方式完成全国的扩张。作为国美的挑战者，陈晓赢得了诸多供应商的信赖，更先后兼并广州东泽、灿坤等内地门店，在2005年10月14日，率永乐在香港成功上市。然而不到一年，由于与战略投资者摩根斯坦利对赌协议失败，永乐于2006年7月被国美电器收购，陈晓出任国美电器总裁。

　　但也许正是这一番经历，陈晓对国内家电连锁业的未来有着更清晰的把握。在过去七个月中，陈晓将自己的商业理想注入了国美，并在国美的平台上实现了自己的价值。谈及他心目中的国美，陈晓用了四个字：“长盛不衰”。