从模仿抄袭到自主创新，对于中国家电业而言，这条路有多长？

　　面对这个问题，很多家电企业负责人抱怨，很长，这涉及到企业各个环节的储备，还有人员、管理等一大堆问题，至少需要30年。有的家电企业说，很短，5年的冲刺足够了，关键看战略是否清晰、道路是否明确、执行是否够强。

　　说30年的企业，继续还停留在模仿阶段，并成为许多外资品牌在中国的加工贴牌工厂，这些企业向全球输出了“价格便宜质量不错”的产品，赚取的只是海外合作伙伴8%不到的利润，甚至于这点利润还经常会被汇率波动、市场风险所吞噬。

　　说5年的企业，不仅立足于制造业环节，将制造规模、品质控制、工艺创新做到了全球领先，还积极实施“走上去、走出去、走下出”三大策略，从掌握上游关键部件、软件入手，打造产业链一体化布局，掌握对产品和市场发展趋势的控制权。同时，又以国内市场为支撑，积极实施自有品牌的海外扩张之路。

　　记者在长虹集团采访时看到，依托多年的雄厚积累，在最近的5年间，长虹积极推动在产业价值链、产业形态、商业模式等3大方面的战略创新，并进一步厘清了自身发展的三大角色定位：国防建设的重要贡献者、军转民成功经验的创造者、电子信息产业升级与转型的领导者。

　　信息化驱动：夯实精细化管理

　　一家地处西南内陆的家电企业，长虹如何成为全国电子信息行业的排头兵？在不具备“天时、地利”的优势下，长虹又是如何通过绵阳，实现对国内的广东、安徽、江苏、江西几大生产基地的辐射以及捷克、印尼、俄罗斯、阿尔及利亚等海外基地的掌控？这些疑问的背后，折射出近年来我国家电企业通过信息化管理手段和工具，解决了企业成长过程中管理流程长、管理效率低下、管理手段单一等问题。

　　长虹经营管理部部长任宗贵告诉记者，信息化看上去就是一张网，一个ERP管理系统，给企业带来的变化却是巨大的，就是将此前分散在各个环节、各个地区的部门、子公司、分公司串在一起，决策管理层在第一时间就能了解到公司的运营情况。

　　早在90年代初期，长虹就在企业内部引进信息化管理系统，这一系统带来的最直接变化，就是企业各个环节上的信息反馈速度大大加快。以前对库存的管理是一周盘一次，现在每天都可以了解到库存动态。对于库存期超过15天或30天的产品，系统会自动发出警示，而应付账款到一定的时间，系统也会提前发出警示。从管理的角度来看，提高了管理效率。

　　实际上，近年来随着我国家电企业的集团化发展，产品线从黑白电向通讯、IT等领域扩张，而企业的市场覆盖率也从区域铺向全国，最终向全球化发展。更为关键的是，企业的生产基地也从一个向多个发展。如何将这些分散在全国、产品属性不同、市场定位有差异的产品、市场以及生产基地的整合效果发挥出现，成为摆在众多家电企业面前的一道坎。

　　记者注意到，信息化管理从无到有，解决了的只是将此前信息个体联合起来、提前管理效率的问题。而要想发挥信息化管理的更高效应，任宗贵告诉记者，就必须要将实现软件和硬件的配合，将人与系统相融合后，实现各个管理单元的协同效应，将此前各单元分散且重复的职能进行重组后，变单兵作战为团体共同作战。

　　以前各个产品单元的采购和生产都是分开的，现在所有采购都是通过统一的平台来进行，这样许多产品共用的铜、钢、塑料就会共享，采购规模提升、单价下降。任宗贵透露，最为明显的就是下游的物流运输，比如从绵阳送货到江苏的车，还可以继续将江苏的货拉回绵阳，这样的成本就会大大降低。

　　此外，不容忽视的是，随着集团化发展的趋势越来越明显，以长虹为代表的家电企业，今后发展将会越来越注重企业对市场变化和消费者需求的关注力度。但在管理线和产品线不断延伸的今天，信息化手段就解决了管理流程过长、市场线过长等问题，接近了企业决策层、市场研发体系与市场和消费群体的对接。

　　信息化夯实了长虹的精细化管理,不仅提升了系统经营效率，而且降低了经营风险。这样的场景在长虹屡见不鲜：长虹集团高层坐在电脑前，实时看到各种经营数据，根据数据迅速做出决策。对于一家员工超过7万人、产品卖到100多个国家和地区的企业来说，这是一个了不起的成就。

　　管理专家指出，信息化管理系统说到底，只是一种工具和手段，其作用和效果的发挥，需要企业人力资源和其它管理手段的对接和匹配。对于众多家电企业而言，信息化管理带来的最直接变化，就是将很多问题可以提前暴露反馈，将许多分散的资源可以整合统一，最终为企业的抱团式扩张提供强大的动力支撑。

　　向服务拓展：创造新利润点

　　无论是在家电业，还是其它领域，近年来一个不容忽视的问题就是，作为全球制造工厂的中国企业，在制造领域所能够获取的利润和资源越来越少。然而，现阶段我国家电企业与跨国企业较量的最大支撑就得益于来自中国市场的大规模制造成本优势以及中国市场的巨大需求量。

　　经济学家指出，在与全球企业的对弈过程中，中国家电企业的最大优势就是立足制造环节，以精细化制造水平和管理协调能力取胜。不过，这仍面临着两重考验，即外资企业在上游关键零部件、软件开发上掌握着话语权，让处在中游的制造业产生依赖性。其次则是外资企业通过对市场趋势和产品方向的控制，从而迫使中国企业在制造环节让利。

　　显然，当前摆在中国家电企业面前的问题就是如何立足制造业优势，积极地向两端化转型，不断寻找到新的利润支撑点，从而能够建立起与外资企业综合较量的实力。记者注意到，近年来以长虹为代表的国内家电集团军，一直在实施着产业价值链延伸和商业模式的变革。其中，最为代表性的就是将此前在制造环节所积累的服务资源进行剥离后，向服务业拓展，寻找企业在未来竞争中的新利润点。

　　目前，长虹专门将此前附属于集团的四大服务部门进行剥离，成立了虹信软件公司，专门向制造企业提供信息化管理咨询等服务，而通过将物流部门剥离后，又与民生物流成立长虹民生物流公司，在长虹服务的基础上，为其它公司提供专业的运输物流。同时，还分别将此前的家电维修服务部门、家电专营店等体系拿出来，成立快益点家电服务公司和乐家易销售公司。

　　长虹公司总经理助理莫文伟告诉记者，向服务转型并不意味着我们要放弃制造，这一转型的前提仍然是建立在制造基础上，以服务长虹为前提向服务类似于长虹这样的制造企业，这样我们的服务转型成本很低，短期内快速实现盈利的空间很大。

　　记者注意到，与长虹尝试向服务领域转型相似的是，海信、TCL、海尔等企业也曾将集团的一些原本从事服务工作的部门和机构向社会推出，从而将这些服务部门变花钱为挣钱。不过，对于长虹服务转型的初衷，莫文伟表示，就是希望改变在制造领域的低利润现状，寻找在服务环节上的高利润支撑。目前家电制造的利润仅为5%左右，而服务的利润一般都在20%左右，因此寻求多利润支撑点最大动力。

　　不过，产业观察家则指出，近年来家电企业一直在尝试和推动向服务转型，表面上看是企业寻找多个业务和利润的支撑点，实际上却是企业将制造环节的资源和优势，在服务这一平台上进行巧妙的释放。最终，家电企业向服务领域的扩张，也代表了行业未来发展的一种趋势，即从中间制造业向两端化扩张，下游的家电分销、服务、增值等领域，上游的关键部品及软硬件研发和掌控等环节，最终实现在产业链一体化的布局下，实现对市场的控制权。

　　以用户为中心：让产品具有“未来感”

　　近年来，家电企业对于市场的争夺正在向终端卖场的单件商品转向以家庭客厅为中心的关联性商品的争夺。记者看到，企业间争夺的重点也从满足消费者要求，快速向感知和引导消费者需求转向，而在这一转型过程中，最关键就是如何构建起为用户为中心、及时掌控消费需求变化为控制权的争夺。而支撑企业这一转变的关键，就在于在企业内部要构建起“UCD以用户为中心的设计”的概念，即围绕消费者，在产品的软硬件研发到产品的使用、消费者反馈等体系支撑。

　　在家庭的客厅市场争夺中，由于网络及互联互通技术的出现，彩电、空调、冰箱、电脑等诸多大件产品之间的关联度也全面提升。最为关键的是这些产品目前与消费者的日常生活密切相关，对于企业今后的产品和产业扩张提供了广阔的空间。

　　长虹创新设计中心主任叶根军告诉记者，现在对于许多家电企业而言，在市场上面临的最大问题就是高度同质化，同样的LCD、PDD电视，如何能让消费者一眼就看中长虹的，如何让更多的消费者都来选择你。实际上，眼下包括今后的市场竞争，已经从产品的通用性属性比拼向产品个性化、特色化属性的较量，如何借助工业设计的力量来体现这种个性化和特色优势，成为长虹今后关注的重点，也将受到越来越多企业的认同。

　　目前，产品和市场竞争的重点从满足消费者需求，到把握和感知消费者的潜在和未来需求延伸。同时，企业在操作层面上，也从消费者进入卖场选购产品到消费者购买产品后进入家庭使用、反馈等全过程的关注和研究，真正让设计的理念和思路能符合消费者需求，最终又能根据一些趋势和习惯性的资料，判断和总结出未来发展的技术方向。

　　以长虹为代表的彩电企业正在从LCD、PDP向OLED的摸索和布局，并积极寻求向新产品、新技术、新领域的关联多元化扩张。这种变革是技术层面上的，叶根军认为，工业设计不仅体现在对新技术、新趋势的关注上，更重要的还要体现消费者操作和使用习惯、舒适度以及视觉美感和观赏舒适度等多个角度上。同样是彩电的遥控器，不同的操作习惯就会影响到按钮的布局。而按钮的材料，又会影响到消费者的操作感。

　　最终，将工业设计创新融入到企业的产品研发、市场竞争和消费者需求关注等多个环节中，将企业的烙印、品牌的属性、产品的个性等色彩，借助工业设计的力量能体现出现。在满足消费者需求的同时，实现企业商业价值链条的延伸。

　　业内人士指出，工业设计的核心就是为企业从制造向创造转型的突破口，考验的是企业对各个环节资源的调配和整合能力，而为企业带来的则是忠诚度极高的消费者群和市场核心竞争力。

　　近年来，以长虹为代表的家电企业，积极借助从制造向创造的转型契机，通过在内部建立信息化驱动的高效管理体系，在外部搭建从制造向服务拓展的多利润支撑点，并通过以工业设计为代表的一系列技术升级与创新，从而建立在市场驱动基础上的资源和优势整合，实现了驱动市场的竞争力。这将是下一个5年或更长时间，中国家电企业共同拓展的方向。