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　　问：关于索尼重组的问题，重组对于VAIO来说，它产生哪些影响？另外重组最大的产品削减计划，我们在财报里明确地提出GSP游戏业务的成本削减的数据，但是VAIO没有。我想知道围绕这种产品削减，VAIO做了什么事情？

　　答：首先在当初的宣布内容里面没有提到VAIO成本削减的问题，只是说了游戏业务，这是因为当时大家的注意力都在游戏业务上面，所以把游戏业务重点强调说了。

　　重组以后对于VAIO的影响其实很大的，不仅是对VAIO对这里面整合起来的产品线都是有比较大的影响。比如说我们VAIO和PS原来就是两个公司，之前设计游戏的人和设计VAIO的人是不沟通的，通过这样整合之后，现在每周大家都会进行意见的交流和沟通，因为大家都是一个组织里面的。

　　大家的一些想法能够得到分享，技术资源可以整合的利用，充分地发挥这个资源的作用。比如说游戏PSP和VAIO之间的一些对应，一些互动，一些共同的软件应用甚至硬件结合等等。之外还能够得到成本削减的比较好的效果。一个是资源得到了充分的利用，另外一个就是通过一些技术的共同沟通，一些工序上面的改良等等都可以直接影响到成本的减少。除此以外还有就是像类似于Media Gallery软件在各个平台上得到充分的应用，也只能是在这样的组织结构前提下得到实现，并且为什么软件带来一个更加宽广的发展空间，大家都开始讨论它将来的一个方向，而不是说像昨天提到的，只是一个阶段的软件，大家会不断地去，朝着一个目标去把这个软硬件都往共同的方向推进。这样我们的整个索尼里面的网络产品都能够得到一个沟通，这样才是真正在网络时代适合的一个研发和推广的组织，所以认为这样的变化应该说是带来非常积极的影响。

　　问：多次提到开发中心这样一个组织，这个中心在索尼整个集团中的架构占有什么地位，怎么运作的，什么时候成立，初衷是什么？索尼有很多产品线，但是各个产品线里面都遇到了很强大的竞争对手，怎么样发挥各个产品线之间协同的效益？

　　答：就像您所说的，我们要把这么多的产品线都要做好，是一个很大的挑战。其实在各个产品线我们都还是有相当的实力的，但是也有非常强大的竞争对手。有竞争对手也是对我们一个触发，我们有一个比较大的特点，电子设备，索尼的硬件设备所有尺寸基本上我们都有，不管大尺寸的屏幕，比如说Bravia，中尺寸的VAIO，再小尺寸的就是walkman，这些东西我们都有。我们还同时有内容，有音乐、电影等等。又有被动的内容，又有主动的内容这样的一个概念，把这个东西最大限度地利用起来,这是我们一个很清楚的方向。

　　大家也是这么觉得，这个方向本身是一个最关键的东西，比如说整合，网络部门的整合成立，只是一个手段而已，有的时候要实现这个方向，不需要这样的手段，有的时候需要这样的手段，并不是说非常教条的，把组织列入变更就可以了，不是这样的一个概念。当然我们组织变更在目前是有相当的好处的，所以我们关键是只要是能够实现我们的方向的，在这个组织上的一些调整都是能够相应进行配合。包括那个创意中心也是一样的，就叫creative center，中文可以叫创意中心，以前我们叫设计中心，创意中心可能更直意一些。

　　也是一样的道理，他主要还是把一些界面这方面的设计来进行调整，它可以配合我们的产品方向进行调整。它不是一个能够整合所有产品，把这个大方向完全管理好，可能还是不够的，所以还是需要配合一起来把索尼全产品线的优势发挥出来。