联想首席执行官：移动互联网处于爆炸性前夜

　　这是一个被乐观者反复描绘的巨大市场,但溺水的警告一直没有消失。而这次要进入这个领域的玩家,是联想。

　　1月6日,美国拉斯维加斯当地时间下午三点。威尼斯人酒店的一间酒吧。不远处的老虎机叮当作响。全球100多位记者拥挤在这个狭小的空间里。在2010年CES（消费电子展）开展之时,联想集团在这里发布名为“乐计划”的移动互联网战略。20多款移动终端产品也同时发布。

　　“移动互联网正处于爆炸性的前夜,对于PC厂商,这是一个向下整合的良机。”联想首席执行官杨元庆说,“不仅技术环境发生了巨大变化,比如3G、云计算等,而且整个生态系统也发生了很大的变化,这使得端对端的服务成为可能。”

　　联想进入这个领域是一个漫长的故事。此前,联想曾经做过互联网,比如说FM365,也做过手机业务,但都遭遇到挫折。联想移动本身也是一波三折:2007年1月卖给弘毅投资,直到2009年11月回购。对此,杨元庆的解释是:“如果我当时是CEO,不会这样做。但作为当时的董事局主席,只有尊重管理团队的决定。”

　　正是基于这种复盘,联想的移动互联网战略有一个谨慎的秘密期。两年前,联想已试制出一批手机。杨元庆拿着试制的手机,找到一些运营商的老总,但是那些运营商老总却“不屑一顾”。杨元庆深受刺激。不仅提出来要把目标市场从企业级应用转向消费级,而且在设计上提出更高的要求,直接锁定的对象就是iphone。杨元庆还先后四五次毙掉了各种方案。

　　而这次,杨元庆认为联想的机会来了。他手中最重要的牌,是中国市场以及联想在这个市场上的长期优势。对于首席运营官罗瑞德（Rory Read）把他比喻成为出牌者（Poker Player）,杨元庆并不反对。“做企业就是要善于发现机会并敢于冒险,并在细微的地方寻找到差异性”。

　　和对移动互联网的热衷不一样,对于本届CES的热点如平板电脑、电子书,杨元庆并不看好:“平板电脑已经出现很多年了,电子书也谈不上什么创新”。

　　在联想内部,杨元庆对方向感的自信是出了名的,如果是他开车,即使是从来没有去过的地方,他也会说知道方向。这一次,联想将去何方？

　　两天里,本报记者就此问题采访了包括杨元庆、罗瑞德以及联想高级副总裁刘军等诸位高管。

　　《21世纪》:这次联想发布移动互联网战略,具体的策略和目标是什么？将会采取什么样的组织架构调整来支持目标的实现？

　　杨元庆:对于像乐phone这样的产品,我们希望能够在一两年内达到百万级的销售量,如果达不到这样的量级,就难以称之为成功。策略是先把它放在高端上,然后经过一段时间的试水之后,希望能够走到主流去。中低端都能够有实现。一个产品不能被普通的消费者所接受,谈不上爆炸性的增长。这类的产品不是卖到一两千块钱的话,就不是主流价位。但这是一个基本的过程,并不意味着一开始就这么做。至于组织架构,我们把联想移动再重新并购到联想集团的旗下。希望用这样的组织架构来经营我们小尺寸的移动互联网终端。再往大的话,因为它跟笔记本电脑比较接近,所以我们把它还是放在联想现有的架构下去运营,消费商用,PC这边分两块,一个是Idea、一个是Think,Idea是以消费为主,Think是以商用为主的。

　　《21世纪》:联想这次推出移动互联的系列终端产品,采用了很多和以前不一样的模式,是否意味着和以前依靠英特尔和微软的模式发生了变化？有没有考虑类似于应用商店等服务模式？

　　杨元庆:首先英特尔和微软依然是我们很好而且很主要的合作伙伴,在传统的PC阵营。当然我们选择和哪家厂商进行合作,主要是看哪一家厂商能够给我们提供最符合市场要求的零部件产品。在今天我们所推出的两类智能本和智能手机产品上,目前我们认为高通的方案是更好的方案,而且他们也愿意与我们进行合作,这是互补的。他们过去只是一个做电话的公司,也不见得有互联网的应用和服务方面的经验,而这方面的优势恰恰是像联想这样的PC厂商所具有的优势。而过去我们也缺乏在通讯设备这些方面的经验和能力,和他们的合作可以加强我们这方面的能力。这是相互互补的合作,大家一拍即合。

　　《21世纪》:联想经历史上最大亏损后,柳传志复出组成柳杨配,并成立由中外双方各4个人的执行委员会（LEC）,LEC这一年运行得怎么样？哪些问题是吵得比较厉害的？

　　杨元庆:当然所有的战略问题都要充分讨论,吵架也是一个达成共识的过程。比如说去年我们所制定的战略,我们叫做“左拳右拳”战略,左拳保卫战、右拳是进攻战,这是大家一起讨论的。再到今年再进一步细化、进一步深入,去年在成熟市场中全是保卫战,今年就要进一步研究在成熟市场中哪一部分是进攻,哪一部分是保卫,我们可能要保卫的是大客户的业务,但是同时不能那么保守,我们要开始进攻这些交易型业务,消费业务和中小企业客户市场。这些都是大家一起讨论的。

　　刘军:一类决策是跟战略相关的。比如说我们是不是进入一个领域,是不是退出一个领域。另外一个活动,跟日常运营相关。比如说销售目标的确定等等。至于我们的LEC,主要是定位在战略的层面。具体到LEC,我倒越来越模糊地用这种中外分类方法了。我们文化的差异性影响讨论过程中的观点的影响现在已经是相当的少。我们经常可以看到,如果有争执,可能是四个人一拨,并不是四个中国人,四个外国人,而是俩中国人俩外国人,或者一个中国人三个外国人。所以,这种组合也是在变化的。正反方的分别,往往不是按照中外划分的。

　　《21世纪》:联想提出要做没有家族的家族企业,现在联想对自己的文化基因是怎么概括的？全球人力资源配置是怎么样的？

　　杨元庆:通过这一年的实践,我相信未来会有越来越多好的中国公司,但是他们经营的是全球的业务,是一个国际化、跨国的业务,管理层也可以是中国人自己来主导的,这些都是可以做得到的。而且在联想里起到越来越重要的作用。比如说新兴市场基本上是以中国团队为主导来做的,消费产品的开发基本上也是以中国为大本营在做的。

　　罗瑞德:我在IBM供职了23年,我父亲在IBM曾经供职38年。当我有一个机会成为联想员工的时候我也是非常兴奋的。我还亲自飞到我父亲的那个住地和他谈了一下,了解他对我这个工作是什么样的看法。我来联想以后,发现联想是一个非常令人兴奋的地方,像元庆,非常有能量,非常果断,而且非常愿意冒险,他像一个打牌的人,非常愿意去承担风险,非常果敢的这样一个打牌的人（Poker player）。

　　刘军:联想现在所实施的理念是一个mix,是一个组合。这个组合一部分,或者说大部分是来自于过去的联想的文化。柳总特别希望联想的每一个员工都是企业的人这样的理念。当然,另外一半也是一种对于职业化的要求。光做主人不行,如果他的能力和做的事情不匹配也是要进行重新的安排。今天的联想作为一个成熟的企业,它跟其他的企业是不同的。实际上我们也有一系列的人力资源措施,其根本目的是希望和员工之间,就是雇佣者和雇员之间建立一种长期的伙伴关系,而不是短期的。有一些企业完全是用人的时候招这样的人,用完之后不需要就不要了。我们还是集成了很多老联想的文化传统。

　　《21世纪》:联想在并购IBM的PC部门已经快五年了,此后也有一些并购机会比如说对巴西和欧洲一些目标对象,但最终没有实现,联想对下一步并购有什么安排,哪类公司会成为并购的目标？

　　杨元庆:对于这个问题我只能说,联想对并购永远保持大门敞开,只要是符合战略的都可能成为并购对象,但是我不能具体描述会是哪一类公司。