美的日电黄健：“美的只是更善于抓住机遇”

　　一直远离公众视野的美的集团第二大产业集团———美的日用家电集团正式浮出水面。美的日用家电集团将生活电器、精品电器、环境电器、微波电器、整体厨卫等事业部国内营销后台部门与生产制造进行分离后，重新整合，成立日电集团中国营销总部，进行统一管理和资源整合。这是继美的制冷集团两年前完成中国营销总部整合后，美的集团家电业务又一重大重组，预计将用三年时间整合完成。美的日电集团表示，将以日本松下、荷兰飞利浦等世界级企业为标杆，计划在2015年实现销售规模达600亿，这个数字比今年全年销售额的300亿，翻了一番，力争成为全球小家电行业第一。

　　12月13日，美的日用家电集团CEO黄健率领中国营销总部高管集体高调亮相。这位素来奉行“低调做事”的企业掌门人一反常态地自信、开放。“美的日电进入的每一个行业都要确保赢利，绝对不是外界传说的美的让小家电行业民不聊生。美的一直在努力引导行业进入新的规范秩序。”黄健相信，相比同行，美的的成功在于更善于抓住机遇，“这个行业产业升级的机会还有很多，美的还会进入更多领域。”

　　关于上市：美的不差钱

　　作为全国规模最大的小家电企业集团，美的日用家电集团何时上市，是否注入美的上市公司的问题一直以来都受到诸多关注。作为美的的优良资产，此番小家电重新整合，有分析人士认为，这可能是在为美的小家电上市铺路。对此，黄健直言，“上市是老板考虑的问题，我回答不了”。他表示，对于美的这样大规模的企业来说，上市有上市的好处，比如融资成本更低等，但不上市也有不上市的好处。当现场被问及纯利和毛利率情况时，黄健笑而回应称，不是上市公司，不能公布相关信息。

　　针对老板电器、爱仕达等专业类小家电企业扎堆上市，黄健表示并无压力，“美的不缺钱，每年银行给我们的授信额度都用不完。”，因此同行业的兄弟企业上市与否对美的影响并不大。展望未来市场竞争，黄健认为，经过未来三年的发展，国内小家电领域将形成“1-2个全能选手，其他都是在某一领域有明显优势的专业选手”的格局。“美的日电的战略就是做中国以至全球最强的综合全能型小家电航母。”

　　沟通会上，黄健还首次公开回应此前闹得沸沸扬扬的“紫砂煲”事件。他表示，由于国家并无明确标准，因此关于是否造假众说纷纭，但美的始终愿意站在消费者的角度承担最大的责任，美的在业内第一个主动停止生产、销售，并接受消费者退货，为此美的承受了巨大的经济损失。黄键坦言，美的从“紫砂煲”事件中学到很多，对于行业标准模糊的行业，美的日电会一律退出，“所有对国家政策、标准不明确的模糊地带产品，我们一概不做”。他同时强调，“我们对消费者负责的态度始终不变”。

　　作为全国规模最大的小家电企业集团，美的日用家电集团何时上市，是否注入美的上市公司的问题一直以来都受到诸多关注。作为美的的优良资产，此番小家电重新整合，有分析人士认为，这可能是在为美的小家电上市铺路。对此，黄健直言，“上市是老板考虑的问题，我回答不了”。他表示，对于美的这样大规模的企业来说，上市有上市的好处，比如融资成本更低等，但不上市也有不上市的好处。当现场被问及纯利和毛利率情况时，黄健笑而回应称，不是上市公司，不能公布相关信息。

　　针对老板电器、爱仕达等专业类小家电企业扎堆上市，黄健表示并无压力，“美的不缺钱，每年银行给我们的授信额度都用不完。”，因此同行业的兄弟企业上市与否对美的影响并不大。展望未来市场竞争，黄健认为，经过未来三年的发展，国内小家电领域将形成“1-2个全能选手，其他都是在某一领域有明显优势的专业选手”的格局。“美的日电的战略就是做中国以至全球最强的综合全能型小家电航母。”

　　沟通会上，黄健还首次公开回应此前闹得沸沸扬扬的“紫砂煲”事件。他表示，由于国家并无明确标准，因此关于是否造假众说纷纭，但美的始终愿意站在消费者的角度承担最大的责任，美的在业内第一个主动停止生产、销售，并接受消费者退货，为此美的承受了巨大的经济损失。黄键坦言，美的从“紫砂煲”事件中学到很多，对于行业标准模糊的行业，美的日电会一律退出，“所有对国家政策、标准不明确的模糊地带产品，我们一概不做”。他同时强调，“我们对消费者负责的态度始终不变”。

　　关于竞争：不要给美的机会

　　美的在市场竞争中始终保持着积极的进攻，2004年美的收购荣事达、华凌前，美的的洗衣机和冰箱业务几乎为零。2008年美的收购小天鹅，两年后，美的便在空调、冰箱、洗衣机三个产品实现了对竞争对手的全面超越。同样是2008年，美的进入豆浆机行业时，九阳豆浆机占到了该市场90%以上的份额，2年以后，美的从九阳手中抢走了30%的市场份额。

　　这种进入某一行业就要抢占最大市场份额的态势，颇受业内同行微词，黄健也提到，业内有声音称“美的总抢别人饭碗”、“进入哪个行业，哪个行业就哀鸿遍野”。他直言，美的的体制是不允许亏损，美的选择进入某个行业，肯定是因为该行业“竞争不充分，有机可趁”，“不要给我机会，有机会我一定马上进入”，同时也说明该行业遇到了产业升级的机会，“美的更善于抓住这样的机会”。

　　黄健以智能电饭煲为例，“美的进入这个行业时，行业竞争已经很激烈，有老大老二老三。但我们当时看到的机会是，很多中国家庭希望的不仅是把饭煮熟，他们还希望饭煮得好吃，而传统电饭煲达不到这个要求，美的智能电饭煲满足用户这种需求，今年我们拿出1个亿来推广智能电饭煲，成效非常显著，今年智能电饭煲的销量占比超过半数，比去年同期增长了3.3倍。”美的进军微波炉行业同样如此，短短几年已经成为微波炉行业引导者。

　　黄健表示，尽管美的日电集团目前有30多个产品品类进入行业龙头，但未来还将进入新的产品领域，“小家电行业还有很多产业升级的机会，只要有好的机会，我们会进入更多领域，并且确保盈利，引领市场格局”。

　　关于变革：美的始终应时而变

　　黄健表示，日电对各事业部的后台部门整合，是充分借鉴了美的制冷集团整合营销的成功经验，“我们希望通过整合改变以往美的小家电各产品线单兵作战的现状，整合集团资源形成集团军作战”。

　　他坦言小家电产业难做难在管理。小家电品类多，每一个品类都需要专业化的经营团队，营销运营成本高，其实更适合本身机构简单、运营成本低的小企业。作为庞大的家电集团，美的敢于做小家电，是因为美的有能力以专业对专业，此次调整就是要以整体资源优势支持专业化竞争。“通过半年整合，可以说初战告捷，我们越来越认识到，整合非常有必要，专业化分工则是方向，”日电集团在实践中摸索出一套方法，将事业部制的成功经验保留，以一体制解决专业化暴露的落后问题。

　　“美的没有一成不变，将根据市场竞争随时进行调整。美的的体制是不允许亏损的，每年的年度责任制，做不到的就要调整。”日电集团计划用三年时间整合到位，对此黄健信心十足，“三年后，美的日电集团成长头顶的玻璃板将会再次被打破”。

　　黄健表示这种调整，与中国市场发展的变化有关，过去十年成长最快的是一、二级市场，但未来的市场增量将表现在三四级市场，此前美的对三、四级市场的开发过于粗放。成立中国营销总部有利于解决渠道纵深发展的问题，“小家电要往下走，我们的策略是组织下沉、渠道下沉、加速开发县级市场，争取做到全面覆盖”。他还透露，未来五年，将每年投入2个亿建设美的小家电专卖店，到2015年，美的小家电专卖店数量将达到15000家，销售网店将达到10万家，其中增长最多的将在三四级市场。