数码频道-搜狐网站> 搜狐家电频道 > 数字家电最新动态
手机 | 家电 | 笔记本 | 影像 | 数码公社

从高调吞下GE家电 看海尔“人单合一”的文化力

来源:中国质量新闻网 作者:中国家电网
  • 手机看新闻
 

  工信部赛迪研究院工业经济研究所所长 秦海林 博士

  埃里克曾经问过沃伦·巴菲特,在收购企业的时候,他看重的特质是什么。巴菲特回答说,他需要的是一位不依靠于他的领导者。如果一位领导者的斐然业绩是出于想带领企业走向成功,而不仅仅是想让企业攀上伯克希尔·哈撒韦(由沃伦·巴菲特创建的一家主营保险业务的公司)这棵大树,那么巴菲特就会投资。

  反而推之,在收购并购时领导者和团队员工的态度、价值观很重要,将决定是否达成一致,进行技术、产品线和销售网络的互补和融合,促成双方经营理念和企业文化的整合,实现成功融合。

  最近一次高调宣布且平稳收购的案例是海尔与GE,2016年1月15日下午,青岛海尔(600690.SH)发布公告,拟以现金方式向通用电气(GE)购买其家电业务相关资产(下称“GE家电”),交易金额为54亿美元。据了解,GE家电截至2015年9月30日的账面净资产为18.92亿美元(未经审计),增值率185.41%。本次交易已通过青岛海尔股东大会的审议、国家相关部门的备案以及美国、墨西哥、加拿大、哥伦比亚等国的反垄断审核,在6月xx日顺利完成。这已经彻底奠定了海尔在全球白电第一品牌的地位。

  最好的产品是企业自身

  影响一家公司能做什么、不能做什么的一个重要因素,不是技术,不是商业模式,而是价值观。哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森说:“我们将组织的价值观定义为员工用于确定优先事项的标准--他们根据这些标准来判断一份订单是否有吸引力,一位客户的重要性如何,以及一个新产品的创意是令人瞩目还是马马虎虎。”

  正如创业首先是价值观的问题:为钱,还是为了改变这个世界?收购成功的第一驱动力也是价值观和跨文化整合。中国企业走出海外收购并购,首先经历的是跨文化谈判,必须能够把对方的标的买下来;接下来是跨文化冲突解决的能力,应理解在想购买企业所处国家的社会环境和土壤下,对方到底要什么。

  而钱一般并不是最主要的问题,以海尔收购GE家电为例,海尔并非出价最高的公司。事实上,在很多发达国家里,除了一定的经济成长和股东权益的获得之外,还包括当地社会的和谐程度,被收购企业员工的待遇以及品牌的成长。对此,海尔郑重承诺:GE家电的总部仍将保留在美国肯塔基州的路易斯维尔,并继续独立运营,由现有高级管理团队引领企业的战略方向和业务经营。今后在美国市场,海尔将实行Haier、GE两个品牌的相对独立运作。

  优秀的企业创造了良好的组织基因,因而可以与时俱进地不断进化,实现纵向的传承,可以说,企业最好的产品就是企业自身。比如海尔,在进入互联网时代,立刻领悟到互联网放大了用户话语权,企业必须从以产品为导向转为以用户为导向,与时俱进一切以用户为中心。

  管理大师彼得?德鲁克说过:企业唯一目的就是创造顾客。海尔积极把握时代变革探索新模式,2005年9月正式提出“人单合一双赢”模式。“人”即员工;“单”不是狭义的订单,而是用户资源。“双赢”,就是把每一个员工和用户结合到一起,让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。

  有自己的用户并不是目的,最终目的是要为用户创造颠覆性的产品。“人单合一双赢模式”使每个人都是自己的CEO,这是一个放之四海而皆准,是高于人性的管理理念。

  人单合一理念的成功

  曾参与IBM复兴计划的郭士纳在《谁说大象不能跳舞?》 一书中谈道:“有人说,一家公司就是某个领导人影子的延伸。”创始人是企业文化的源头,而创始人为实现大计而物色并信赖的团队,才是企业文化的最佳体现。对于海尔而言,把自己变成互联网上的一个节点、人单合一双赢的企业文化,正是张瑞敏“自以为非”性格的延伸。

  无公司无文化,公司即文化。公司越大越要靠文化来治理,制度也是为了强调文化。其实,很少有中国企业家像张瑞敏这么重视价值观修炼,他对企业文化的重视正是中国企业家要学习的东西,怎么真正树立文化、建设文化,并能实现兼容并包,这是一种大公司精神,更是一种基业长青精神。

  海尔成功收购斐雪派克是一个生动的案例。埃里克斯是斐雪派克美国分公司的墨西哥裔员工,是FPA电机互联工厂的小微主。2012年,海尔整合斐雪派克之后,埃里克斯只身来到中国,开始准备在中国建立斐雪派克的工厂。从语言、生活习惯样样不通的零起点,到在海尔支持下逐渐建立起了一支100人的小微团队。

  过去三年,斐雪派克更好地拓展全球市场,并实行决策权、用人权、分配权的三权让渡的治理机制,5/7的董事会席位和全部管理层都是本地高管,年复合增长率达到74%。

  另一个成功的并购案例则是海尔收购三洋白电业务。2011年7月28日,海尔与三洋电机签署整合协议,海尔整合三洋在日本和越南、印度尼西亚、菲律宾和马来西亚的白电业务。

  而收购通用电气的家电业务之后,海尔如何整合跨太平洋两岸不同环境下的庞大资产,也成了最被关注的问题,海尔随即回应了实行“轻度整合”并将以此指导整合计划及其实施。

  所谓“轻度整合”的主要举措包括:确保被并购方管理层充分参与;通过搭建品牌委员会机制,确保对并购方品牌价值的充分保护和升值;坚持并购后的本土化、独立运营;并对关键能力的培育(如研发、品牌、先进制造)提供充分支持;提供更广阔的全球范围职业发展平台,并保留现有的组织架构和高管薪酬、考虑积极的人才保留计划;评估两家企业的文化共同点和差异点,通过内部员工沟通和文化研讨会等方式,实现最大程度上的文化融合。

  思想基因的传承与影响

  工业时代的观察者彼得·德鲁克,曾把过去200年的组织创新总结为三次革命。第一次是工业革命(industrial revolution),核心是机器取代了体力,技术(technology)超越了技能(skills)。第二次是生产力革命(productivity revolution),大致从1880年到第二次世界大战,核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及,工作被知识化,强调的是标准化、可度量等概念。公司这种新组织正是随着科学管理思想的发展而兴起。第三次是管理革命(management revolution),知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素。和体力劳动相比,知识工作者是否努力工作很难被直接观察和测量,相应地,管理的重心转向激励,特别是动机的匹配(incentive alignment)。期权激励是这20年高科技企业大发展最主要的组织创新。

  沿着这个思路,知识经济的进一步发展,是对文化的认同,对于多数企业而言,企业文化是自然生发的,不是人工植入的。让志同道合的人走到一起,精英员工们再也不需要用传统的方法去考核、激励,公司的文化氛围本身就是奖励。本质上他们都是自驱动、自组织的,对文化的认同非常较真。为了享受适合自己的文化,愿意付出、拥护、共创。一个和他们的价值观、使命感吻合的文化才能让他们慕名而来,聚在一起,奋发进取,因而组织的核心职能将演变成文化与价值观的营造。

  所有成功的企业都是不同的,因为不同的企业创造了不同的社会基因或者思想基因,而这一文化基因可以跨越企业的边界,影响到整个行业乃至社会,实现横向的传承。

  收购GE就体现出海尔文化基因的辐射和影响,走出海尔这一家企业的边界,在行业内实现协同。在全球化发展的今天,海尔“人单合一双赢”的模式下已不再有跨文化冲突,与联想“蛇吞象”式的收购IBM不同,此次海尔收购GE家电更像是有着共同目标的兄弟俩结盟。

  海尔收购GE的成功远远超过了家电产品的范畴,影响也绝不仅限于海尔公司内部。张瑞敏建立“自以为非”企业文化,“构建人单合一的商业模式”,让海尔摆脱了家电行业长期以来的价格战泥淖, 甚至可以说,张瑞敏创造的文化基因影响了社会文化和观念。 “人单合一双赢模式”它把员工从传统的科层制中解放出来,把全球资源都组合起来,对产品不断迭代升级,自发现市场需求,自演进达到目标,使每个人都是自己的CEO。有自己的用户并不是目的,最终目的是要为用户创造颠覆性的产品,未来,将由此改变。

digi.it.sohu.com true 中国质量新闻网 https://digi.it.sohu.com/20160615/n454520611.shtml report 3842  工信部赛迪研究院工业经济研究所所长秦海林博士埃里克曾经问过沃伦·巴菲特,在收购企业的时候,他看重的特质是什么。巴菲特回答说,他需要的是一位不依靠于他
(责任编辑:罗园 UT003)

我要发布

我来说两句排行榜

客服热线:86-10-58511234

客服邮箱:kf@vip.sohu.com