主持人：今天无论惊喜还是振奋都源于波导对质量的追求、对创新的追求，蒲先生能不能给我们介绍一下怎么做的？

   蒲杰：从两个方面一个从提高企业自身的技术水平、管理水平，另一方面是我们公司的控制。 从技术开发来说，在国产手机刚刚起步时，虽然是国产品牌但是大量来自于贴牌，我们也不想引出这个问题来，但是这是事实。进入到2002年，像波导就开始逐步推出自己开发的手机，当然除了核心芯片。核心芯片全球也没有几个厂家能够提供。我觉得我们中国的企业，和中国本身基础的工业到目前为止支持我们应用类的开发还需要一定的时间。从03年下半年开始，基本上推出的手机全部是自主开发的手机。04年的情况更是这样的，有一个标志，作为国产品牌的中国企业在技术上的追求也是不断努力的。同时也有了成果。第二是从质量管理上，质量控制、质量管理上从两个方面可以试着来说明这个问题。一方面从03年下半年开始国内售后服务网点主要是为了更好地为用户提供售后服务，手机比较骄气，天天在用，可能会磕了、碰了，为了更方便为客户服务我们网点在不断增加。但是我们售后服务的人员在下降。这说明一个问题，网点虽然增加了，方便用户，但是维修量下降了。虽然我们手机销售量不断增加，但是绝对维修量下降了。这证明波导在质量控制上也是取得了一定的进步。

   主持人：听说波导成立了六大质量管理部门？

    蒲杰：对，六个质量管理部门主要是从研发开始控制，有研发质量控制、来料质量控制、生产、售后、质量保证和质量促进，希望从各个环节来提升波导产品整体的质量。刚才说的这个现象可以表明波导质量的提高。

    第二是出口的增加。像沃达丰，这种欧洲最大的运营商来定制我们中国人生产的手机，它的质量控制和对生产厂的认证应该是非常严格的，但是我们成功地进入了沃达丰的销售体系。从这两点来讲波导的质量控制，以及其他国有品牌对质量的重视和控制水平的提高是有目共睹的。结合刚才的新品发布我说了我们还是比较自信，能够在这个行业里立足。谢谢。

   主持人：这也正是波导人自信的源泉，取得了沃达丰这样国际著名厂商的认可是非常不容易的。刚才两位从技术方面和质量方面谈了突破口，刚才还总结了渠道方面，陆先生对渠道怎么看？我们除了会制造手机之外，还要会卖手机。

    陆刃波：大家都在讲终端、讲渠道，像波导这样规模比较大、比较领先的厂商面临的不仅仅是渠道，今天20款新品，这是软件的创新。这是第一点。第二，包括服务，本身服务跟品牌、跟波导这个品牌都是增值的。手机的服务一直被消费者责备的，所以未来手机市场的竞争不仅仅是产品的竞争，我认为是服务的竞争。所以建立售前、售中、售后服务是市场很重要的一个要素，是提升品牌很重要的保证。

    主持人：刚才蒲先生也提到走出去的策略，专门为欧洲、南美的运营商量身定做一些他们需要的手机，听起来给我的印象似乎在国外都是运营商自己在销售手机，跟国内情况是不是有些不一样？

   石永恒：有很大的不同，从这一点也可以看出中国企业跟国外最好企业的差距在哪里。中国主要运营商不是销售手机的，而国际上是，这是非常明显的对大的差别。用专业名词说这个差距在哪里呢？业界流行一句话，一流的企业卖标准，二流的企业卖品牌，三流的企业卖产品。一流企业卖标准应该更正一下，一流企业是卖规则的，游戏规则、商业规则。国际上这些运营商就是在制定规则。因为手机这个巨大的领域这块利润非常高，它不能不重视，因此进行纵向一体化，他参与来挣钱。而国内运营商就没有这么来做，相对来说是专业化的。没在多样化上下工夫，而这个多元化扩张利润是极高的。扩张的方法就是定商业规则。通信领域的规则、标准都是他们制定的，他们把这个规则稍稍用在下一代手机上非常轻松地就赚大钱了。其他人就要服从他的规矩来做。他从这条链上跟我们合作，比如说跟波导合作。他买你们的产品，他们定好了合同跟你谈，你不答应的话我再找另外一家，就是他说了算。他不仅仅是卖标准，而且打交道的规矩是他定的。规则、大致范围也是他定的，因此利润是他分配的。

    主持人：所以在这个过程中我们要学会和他打交道的技术和策略。

    石永恒：对，国外运营商可以抓住这样的商机，而国内运营商没有这样来做，这对我们来说是有了更多的机会。国际上有没有机会呢？也是有的。暂时服从他这个规矩，但是将来会改变的。就像过去英特尔、微软都是很小的企业，它现在也成了规矩制定者。它原来跟IBM这样的大企业。当时是被IBM定了规则，他来服从。但是在发展过程中英特尔、微软逐步长大，IBM犯了战略性错误时它抓住了机会，现在他们成了规则制定者，希望将来波导在国际化方面走在最前面的企业，销量最高，靠量、靠质量来竞争，各种竞争手段很像当年的微软、英特尔，最开始是靠量。客户多了就慢慢接受了，这样无形中将来就会产生某种规则。

(责任编辑：王伟)