连锁超市，已经成为零售行业中的一颗明星。它的迅速扩张也越来越成为公众关注的焦点，在家电连锁巨头国美、苏宁大张旗鼓的同时，IT连锁新秀宏图三胞也在频频发力。

　　最新数据显示，在未来5－10年，中国连锁零售业态将保持35％左右的年增长速度，连锁零售业态的这一增长速度将远远高于我国GDP的增长速度，也远远高于零售业的平均增长速度。

　　与此同时，零售连锁业的竞争也日趋激烈。统计数据显示，国内零售连锁企业的平均利润率不足2%。为赢取竞争优势，各家使出浑身解数，在努力扩大营业额的同时，降低运营成本，提高管理水平，提高管理效率。众所周知，零售行业是一种业务相当复杂的业态。与制造行业相比，其复杂性在于货物的品种种类繁多，定价系统复杂；货物周转周期短，供货商数量众多，同时对供货商及时回款的要求极为苛刻，对库存的有效管理更关系到一个零售企业的命脉。

　　目前，中国零售企业与沃尔玛相比，店内管理的差距相当大，很多零售企业没有一套完整的信息管理体系。也正因为如此，一些连锁店开业促销时往往有卖“穿”了货的情况发生——库里已经无货，而卖场内的销售人员却还在不停地开票。

　　库存周转慢、信息不通等物资流、资金流、信息流难题成为制约连锁超市进一步发展的瓶颈，一些连锁卖场在屡受折磨中开始了自身信息化建设的摸索，并逐步形成了适合自身发展的“特色信息化”。宏图三胞就是这样一家企业。

　　冲破“三流”障碍

　　现在，随着上游厂商利润空间的不断缩小，零售连锁企业从厂商处获利的可能性已经非常小。如何准确掌握库存信息，并最大限度地将库存量控制到最低，加快库存周转率，加快资金周转，形成良性循环的资金流和物资流，这才是零售企业能够获利的根本方法。

　　资金周转快，就意味着销售周转快。同时，也意味着库存、积压件和坏件、资源整合等其他要素较为良性。同样，资金的周转也意味着该卖场的货物“新鲜度”良好，面对每天都可能折价的商品而言，卖新货是增加利润最好的做法。

　　宏图三胞董事长袁亚非对此有着清醒的认识：“IT产品是很特别的东西，永远在跌价。如果这个货三个月没卖掉，那就是损失；如果7天就卖掉，我能卖到最好的价格，得到最好的利润，并且永远卖新鲜货。这样，相对于那些卖不掉的零售企业来说，他们不仅价格不好，利润也不好，因为跌价就是损失，这样，他就永远比我慢。”

　　宏图三胞信奉的是“转=赚”的理念，在他们看来，只有“转”得快，才能“赚”得多。除了年度计划、季度计划、月度计划以外，他们更做到周计划的地步，实现了7天周转的业界奇迹。

　　目前，宏图三胞将库存周转率控制在每月4次，超过7天马上低价出货。如此迅捷的周转速度使宏图三胞的产品不仅获得了消费者的青睐，而且迅速形成了规模效益，在华东市场形成了绝对的区域垄断。

　　对于零售企业而言，做到资金快速周转、准确掌握库存信息只能说是掌握了制胜的秘密武器，而真正要使它发挥作用，展现出来进而成为杀手锏，则需要对市场信息的快速反应、价格的统一控制和集团内部机构的标准化。

　　在袁亚非看来，IT产品的价格等因素变化比较大，谁能够最快的掌握供应商的信息，同时最快的把价格统一的从头调整到末端，那么谁就掌握了市场的主动。基于这样的认识，宏图三胞派出专门人员，他们随时掌握市场状态，一旦发现市场需要调整价格，就会通过信息系统（后面有专门阐述）瞬间把价格调整到各个卖场。

　　有个例子可以说明宏图三胞信息系统对各分支机构价格的统一控制。在宏图三胞，销售人员被笑称为“傻瓜sales”，因为要求他们会做的就是会使用电脑界面上的按钮就可以了，只要打开按钮他就可以知道销售产品的功能特点。

　　与此同时，随着连锁企业的不断扩张，其分支机构也越来越多。总部如何把信息准确快速下发到分支机构，分支机构收集的信息又如何反馈到总部？如何保证总部与分部的协同，从而实现高效、迅速运转的信息流，成为连锁企业提升竞争力的另一难题。

　　在这一问题的解决上，宏图三胞的信息系统给出了答案。袁亚非介绍，信息传达都是通过系统完成，不存在下发的问题，在系统里会设置很多种方式，末端的数据是实时发回总部服务器里的，至于服务器里的数据如何组合成需要的信息则由系统完成的。他们不同的提取方式是按照产品还是按照分公司来分，比如横向的、纵向的、组合的，在系统里可以根据需要来选择，系统可以自动归结出来。

　　宏图三胞现在的卖场有45家，如何做到“同城同价”，怎么样保证这么多卖场利润的控制。对此，宏图三胞形象地称作“长总部”，就是长化总部对各个卖场的控制力。产品卖怎样的价格，最高界限是多少，基本上都是靠总部的“操盘手”来做，而他们所依靠的就是信息系统。

　　“XP系统”的功劳

　　自2001年2月在南京珠江路上开第一家店以来，宏图三胞在短短4年多的时间里，已经在江苏省、上海、安徽等地建立起45家大型连锁店，年销售能力已经从最初的几百万元增长到如今的40亿元。目前，已发展了上海、合肥、安徽等数十家大型专业连锁卖场，成为Intel 、IBM联想等国内外众多厂家在华的最大经销商之一。

　　宏图三胞稳健而又快速的发展离不开良性的物资流、资金流和信息流，而后者则是建立在其信息化系统——“XP系统”基础上的。

　　上马“XP系统”源于袁亚非对信息化准确的认识。袁亚非认为，在目前的激烈竞争状况下，整个信息反馈系统和传导系统对连锁企业起着至关重要的作用，包括价格的制定、产品信息的传递、对市场端的信息的反馈，如果没有信息系统是根本无法实现的。此外用什么达到连锁的标准化和一致性，如何保证模式的统一、保证数据在整个系统里的和谐一致，这些都必须用信息系统贯穿下去。

　　虽然信息化思想很到位，但当初宏图三胞却用了不是很清楚的系统。袁亚非坦陈在“XP系统”之前，曾走了一段弯路。刚开店的时候，宏图三胞设立了四大平台，信息平台也是其中之一，自己设置了一套ERP系统，但这套系统却带来了很大的问题。宏图三胞的第一个卖场开了三次，关了三次，没有把卖场开下去的原因就是信息系统还不够完善，进而无法了解到自己有什么东西，顾客要什么东西，给顾客什么样的价格。

　　“我想这也是目前困扰很多零售企业的问题，库存里到底有多少货，多少库存是合理和有效的，库存周转率是多少，资金周转率是多少，怎样提高零库存？”

　　2001年年底，宏图三胞建立了一套完整的、整合了业务流、资金流和物流的信息管理系统——“XP系统”。这一系统贯穿了宏图三胞整个供需链流程，包括产品的采购、销售、调拨、组装生产、出入库等，使得宏图三胞的“信息神经”十分强大。系统要求各地卖场以分公司为单位实时进行数据集中，并将数据全部发回总部。总部则设有十几名操盘手专职查看各地卖场的销售情况，从而保证每个卖场实时处在总部监控之下，使总部能够对近万种IT产品的动态变化进行实时统计、分析与管理，从而操纵所有卖场产品的实际库存量和最低销售价格。系统实施后，库存准确率达到99.8%，整个公司的产品库存比实施前下降30%左右。销售部门可以及时准确地掌握产品库存信息和销售信息，这样，产品销售得到了有针对性的加强，销售业绩也随之获得显著提高。

　　今后的路

　　虽然信息化已经取得了不小的成绩，但袁亚非明白还有很长的路要走，他瞄准的下一个重点就是物流。

　　“对连锁企业来说物流都是比较重要的问题，因为利润来源于两端，在销售端为了让客户满意价格不会太高，因而利润不大；另外一端，利润一方面来源于你供应商的资源，另一方面来源于内部的管理。对于内部管理物流只是一个最终端的表现，把物流配送时间、效率、包括库存周转率能够控制的比较好，利润就可以增加。”袁亚非说。

　　在宏图三胞的要求里，定单下来后要很快地通过商务的审核到物流，市内24小时配送到位，外市是48小时到，这样一个物流系统，配货是通过计划管理、集中配送来完成的。发展到全国以后，可能会设立以省市为中心库，然后设分库，由市配送到各个门店。这样下来，对市场的预测和汇总，需要系统的支撑。加上一个合理的分配，需要对当地的一个市场的销售情况、库存情况，未来的可能的购买情况，做出数据分析，数据中心按照配货方案去往下执行。如果没有很好的信息规划根本无法完成，

　　袁亚非表示，信息流畅已经达到，包括各方面可挖掘的潜力空间有限，所以下面信息化的重点会在物流方面，就是如何提高物流效率，包括通过集中库分库管理来提高库存周转率和减少产品积压这一块。宏图三胞将花大力气去做物流，整个信息化投入最终将达到数千万元。

　　相关连接

　　宏图三包信息化的两个原则

　　以我为主，不为技术而技术，追求适应自身流程和模式。宏图三胞在选软件的时候很少去看技术含量，主要是适应，能够适应就好。一方面，在与软件厂商合作时，宏图三胞要求他们适应自身流程，在开发中，虽然自身也改了一些流程，但更要求软件系统提供者做出调整了。目前，宏图三胞流程已全部组化，并做成了一本流程手册。另一方面，宏图三胞认为，自身不是一个以技术为核心的公司，在选择信息化合作者时，主要看对方是否最符合自身竞争力的需求和模式，最有达到模式的手段。

　　以人为本。袁亚非认为信息系统最主要还是靠人，靠人和系统的结合。他的计划是从上到下，人为计划的执行要靠市场敏锐度非常高的操盘手。要求操盘手用了软件以后，能够真正地掌握信息，包括供应商的挂接和客户资源的挂接，了解各方面的信息，实现准确的控制。

(责任编辑：王伟)