一年前，宏图三胞董事长袁亚非就曾经满面微笑着放出豪言：诸如海龙、硅谷这样的传统电脑城没有前途；“联想1＋1”式的厂商连锁专卖店一定会倒；国美、苏宁经营IT产品尚需时日，而宏图三胞整合中关村市场就在明年！

　　袁亚非的自信让业界人士不得不仔细审视一下这个不足5岁的IT连锁卖场，尤其在联想电脑副总经理王晓惠看了宏图三胞的连锁卖场后说了一句话，他说：“宏图三胞搭建了我们最需要的平台。 ”

　　这的确吊尽了好奇者的胃口。

　　“我们的秘密武器是WDM模式。”袁亚非这样总结宏图三胞近几年的成长历程。但事实上这一武器已经不秘密了。

　　沃尔玛式规模经营

　　“W是沃尔玛，我们从沃尔玛学到规模化经营”。袁亚非说。

　　2000年，袁亚非在深圳看过繁荣的沃尔玛（Wal-Mart）超市之后，大吃一惊：“齐刷刷的三十几个收银通道排的全是人。当时我就奇怪了：它卖的多是中国货，甚至海鲜、蔬菜，国内哪个商场没有？凭什么它就能卖成这个样子？于是我就买了一本《富甲天下》（沃尔玛创始人的自传），研究沃尔玛的物流中心、配送中心、全球采购、快速反应机制、高效运输……设想着什么时候我们卖电脑也能通过这种方式卖成这个样子。”

　　想到自然就应做到。袁亚非最先解决的问题是弄清沃尔玛门庭若市的根本原因。

　　经过不停的摸索，袁亚非认为沃尔玛成功的核心所在就是规模化经营。“因为顾客无论购买什么东西都可以在规定时间内无条件退货，做到这一点就必须有很好的仓储支持，没有相当的规模是不可能的。” 袁亚非说。

　　在这种情况下，宏图三胞经营模式中的第一个字母W就应运而生了。袁亚非想象沃尔玛一样走连锁标准化的卖场形式，即在保证品种齐全，品牌多元化的前提条件下，利用仓储式方式销售电脑极其相关产品。

　　当然，袁亚非从沃尔玛身上学到的决不止这些。“长期以来，IT产品的消费者都受尽了讨价还价的折磨，平价销售无疑是极其有前景的。”能够让消费者象到超市买东西一样到宏图三胞买产品，成了袁亚非俟待解决的问题。

　　业内人士都知道，作为特定的流通渠道模式，连锁经营是一个高效率、专业化的零售终端，具有很好的价格优势和整合优势，营销效率很高。“通过这种方式，我们能做那些电脑制造商想做而做不到的事——你只管把电脑送到我这里来，由我提供增值服务。对消费者来说，你来我这里买电脑，不必担心价格有水份，也不用担心质量有问题。你要问价格，售货员把产品代码往电脑里一输，今天是什么价一清二楚，所有卖场的价格都一样，‘门市不议价’。”

　　为了随时掌控价格，宏图三胞在各个卖场间都装了宽带网，把内部的MIS连接起来，每个售货员的桌子上都有电脑，价格随时查询。让生产厂家直接面对消费者，以减少管理费用，确保消费者利益最大化。

　　戴尔式订制直销

　　“D是戴尔，我们从DELL身上学到了接近终端客户，按需定制的一个概念。” 袁亚非接着解释他的独特模式。

　　很多人都知道，不管是硅谷、海龙等传统电脑城还是赛博、太平洋等升级的电脑城，它们都只是提供场地，收取租金，其经营的产品是场地而不是IT产品，从本质上来说他们是属于房地产行业而不是IT零售行业，因为电脑城具体产品经营由各大大小小的厂商或者柜台自己来做的，卖场的经营者根本接触不了终端。

　　而宏图三胞的模式则完全不同，其专业连锁卖场里所有产品则都是由宏图三胞统一采购、统一经营、统一服务的，宏图三胞不是靠出租卖场场地为主，而是靠经营销售产品为主。

　　“在宏三第一个卖场建立之初，其就开始谋划自有品牌的创立并推广。” 袁亚非介绍说，其自有品牌“宏图”（前身为“HISAP”）从开始建立就与顶级的硬件厂商结成战略合作关系，包括INTEL、HP、IBM、CISCO等顶级品牌在内，在技术、产品质量及价格上全面支持宏图三胞。2003年，“宏图”销量达到了20万台。

　　做零售行业的一大好处是可以直接面对客户，牢牢抓住市场。这一点也的确对拥有自有品牌的宏图三胞产生了莫大的吸引力，如果掌控了流通业终端，宏图三胞不仅可以引导自己新产品快速进入市场，而且完全可以利用对终端的掌控，与厂商争夺话语权。

　　“DELL的成功除了接近终端客户，还有很重要的一点就是按需定制。” 袁亚非仿佛一下子又成了研究DELL的专家。

　　为了做到这一点，袁亚非在公司成立不久后就提出了“鲜榨PC”的概念。“我们的生产线是完全透明的，你的配置单一出来，你可以看着它生产。然后到80分钟后一定交货，否则我们是要赔钱的。”

　　很显然，宏图三胞是要做到把流水线搬到店面里去，客户需要什么都展示出来，帮他生产，送货上门，有丰富的产品满足不同层次的客户群，把客户全吸引过来，而不是只吸引某一类人。

　　在袁亚非的设想中，卖场是控制物流、销售、培训、服务和广告拉动的行销平台，宏图三胞的自有品牌电脑和其它品牌的电脑一起被放在这个大平台上，作为供选择产品的一部分。

　　更进一步说，宏图三胞的客户完全可以象选购鲜榨果汁的程序一样，先选择好“原料产品”，然后根据个人口味随要随榨，立等可取。

　　麦当劳式标准化服务

　　宏图三胞经营的最后一个字母“M”，则是代表麦当劳的标准化管理模式。

　　袁亚非认为标准化对连锁的企业非常重要。“因为如果没有标准就没办法考虑，而且如果没有标准就没办法量化，就没办法控制到最经济的地步。”

　　麦当劳的标准化微笑服务是吸引顾客的重要手段之一，也被许多人所体会和认同。袁亚非希望宏图三胞为顾客提供麦当劳式的服务，因此制定了统一的服务规范和9大服务承诺。连服务动作都标准化，所有的销售员进行军事化的培训，必须将内部制定的一分钟销售技巧，3分钟销售技巧和性能指标等业务知识背得滚瓜烂熟。不要求销售员会讨价还价，只要求他们学会微笑。

　　为保证将服务做细做到位，还规定凡是单手拿不动的东西都必须由销售员帮客户拿走。每个卖场不仅仅有休息区和电视，还有一个高高兴兴退货处，对终端客户承诺实行7天不满意无条件退货。而且在每台机器上都设有一个总裁投诉电话，并有两个人专门负责处理投诉。

　　袁亚非的观点是：在制定规则的时候是讲道理的，可是在执行规则的时候是不讲道理的。为了深化标准化服务，丝毫不懂信息化管理的袁亚非却和用友一同设计出一套名为“XP”的ERP系统。

　　“这套XP的EPP系统，从发展的一开始我们不断改，不断完善。” 袁亚非说，该系统可以让管理人员时时的看到销售，在16个店的任何一个卖了一种哪怕是最便宜的一个鼠标，立刻会在系统里体现。

　　系统还有一个三层的分类，第一是可以很快的查询到你想查的任何产品，第二是有一个帮助销售员做销售的HELP功能，只要一点HELP系统就会告诉销售人员这个产品一分种怎么介绍，三分钟怎么介绍，五分钟怎么介绍，而且这个销售话术是由非常专业的人写的，不是厂家提供的功能描述。

　　“我们把专业化的介绍用语转化成顾客可以听得懂的，和消费者利益有关系的销售话术。” 袁亚非认为，这样做不但简化了销售人员的工作，也简化了公司对销售人员的要求。

　　宏图三胞的销售人员拿着当地最低生活的基本工资，绝大部分是靠提成的。在这系统的里可以看到对所售单件的提成率。

　　系统的第三个作用是一个价格控制。“我们的价格是在事业部一端制定的，它制定出这个价格如果你低于这个价格你根本打不出单去。控制了讨价还价。也让消费者购物的时候不用过多的考虑价格浮动问题。”

　　在市场信息万变的环境下，有了XP系统的支持，宏图三胞就像得到了电子军师一样，这让宏图三胞在激烈的竞争中不退反进。

　　未来机会

　　事实上，这种对整个行业都产生了深远影响的“WDM”模式却不是先来者的逐渐沉淀，而是由一个经营卖场不到五年的后来者提出，而且依照这种模式，宏图三胞取得了让人惊异的发展速度。

　　2000年10月创立，2001年，宏图三胞以仅有的5个店面，实现了5亿元的销售收入；2002年，宏图三胞拥有的店面达到了11个，实现销售收入10亿元；而到了2003年，宏图三胞连锁店已经高达到20个，员工3000多名，销售收入25个亿；2004年十一前后宏三又实现5个店面的开业，店面总数达到了35家，连续着每月4家新店开业的策略，连锁卖场遍及江苏省、上海和安徽等华东地区，实现销售收入40亿，比2003年增长了60%。2005年5月，更是加速扩张，连开10家店，成为中国第一个面向最终消费者独家经营面积最大、品种最多的大型IT产品专业零售连锁企业。

　　“2005年，我们收入超过60亿；到2006年，力争超过100亿。” 袁亚非制定的宏图三胞短期目标非常明确。

　　人们都知道，沃尔玛(Wal-mart)的成功得益于其出色的后勤物流配送能力和规模化采购平价销售模式；戴尔(Dell)的成功源于定制生产和规模化直销模式；麦当劳(McDonald’S)的成功则在于其流水线式标准化服务模式；而将三者整合在一起的宏图三胞还有怎样的扩张机会？

(责任编辑：王伟)