（引言）在如今的商界，沃尔玛、戴尔和麦当劳，这三者原本“风马牛不相及”的事物，在由大洋彼岸漂洋过海来到中国若干年之后，被一个名叫袁亚非的中国人进行了一番巧妙的“拉郎配”之后，竟然衍生出了一个零售新模式的代名词——“WDM”。

　　（正文）2001年，5家店，实现销售收入5亿元；

　　2002年，11家店，实现销售收入10亿元；

　　2003年，20家店，实现销售收入25亿元。

　　2004年，35家店，实现销售收入40亿元……

　　这些数字是国内第一家IT连锁企业――宏图三胞花了四年时间写就的。

　　在业内，袁亚非的思维是以特立独行闻名的。从1993年代理电脑配件起家，袁亚非逐渐将三胞集团的经营范围扩展到了电子辞典、铁甲玻璃薄膜、世界名牌服装等各种“可以用来赚钱”的东西。1996年，三胞集团已经拥有了2亿资产。之后，三胞集团又在新加坡成功投资“千百度”女鞋，并陆续在南京的地产、证券、娱乐等各个产业涉猎，资金盘子迅速做大。但与此同时，袁的心头却始终萦绕着一个困扰——自己旗下企业的发展似乎遭遇了一个瓶颈。未来何去何从？深圳沃尔玛的一次亲历让时时想着有所突破的他豁然开朗——他决定在自己练起手式的IT领域寻找一个新的突破口。

　　2000年1月，具有独到发展思路的宏图三胞高科技术股份有限公司树起大旗。这家最初由上交所上市的上市公司宏图高科与三胞集团共同投资1亿元组建的经营公司，三胞集团以持股55％拥有着绝对的控制权。就此，不到40岁的袁亚非不仅作为江苏三胞集团的掌门人，而且还成为创立这家以“沃尔玛＋戴尔＋麦当劳”（简称“WDM”）模式来经营实体的始作俑者。

　　模式决定存在

　　2001年10月，在货比三家之后，李杰终于在南京市最繁华的it商业圈——位于珠江路电子一条街中心的一家电脑卖场的一个座位上坐下。在定好自己所需要的电脑配置之后，他隔着一排透明的玻璃窗，看着里面的工作人员在流水线上熟练地进行电脑的装配工作，几十分钟后，直起身的他见到了即将属于自己的电脑。之所以选择这家店面，除了价格便宜之外，主要的原因还在于他能清楚地全程“监督”自己的电脑装配过程，按需定制的方式让他感到很惬意。

　　李杰此次光顾的这家店面是宏图三胞在南京开设的第一家电脑店，也承载着日后宏图三胞进行连锁扩张的运营DNA。随着像李杰这样的顾客日渐增多，一年中，袁亚非在南京市接连开设了5家类似的店面，将销售收入一举带入了5亿元大关。2002年9月，宏图三胞开始进军上海，在经历了一番连锁卖场必然会经历的“开门——关门——再开门”调整过程之后，袁亚非狠下心来，摔出8000万元，一次性买断了上海徐家汇临街的2000多平米门面开设店面。

　　借助“WDM”模式，宏图三胞在一定程度上减少了引起利润损耗的分销环节，在每个卖场里集中了近万款名牌电脑整机、配件、耗材等，做成了规模庞大的IT产品超市。

　　2005年5月，宏图三胞在全国范围内开设的连锁店面已达到45家，单店日零售额曾突破500万元，成为了中国第一家面向最终消费者、独家经营面积最大、品种最多的大型IT产品专业零售连锁企业。宏图三胞也因其独特的商业模式和所取得的卓越业绩而名声鹊起。

　　“在专业领域，沃尔玛代表的是规模化效应，戴尔代表的是渠道的扁平化，而麦当劳则代表着标准化的管理和企业的精确复制能力。其实，WDM只是把现代三种成功的商业形态合成为一种理想化的未来商业的主流模式。”宏图三胞营销副总裁花贵侃这样诠释着“WDM”的含义。他认为，宏图三胞之所以能够快速成长，其主要原因在于其在恰当的时机找到了能适应未来市场或顺应未来商业模式发展的管理方法。在“模式决定存在”的商业环境中，宏图三胞首先在时间上赢得了先机。

　　突破渠道瓶颈

　　其实，宏图三胞当初所面对的很大风险在于能否对模式创新的时机进行“精确”把握。前几年，由于IT制造业的竞争不像如今这样惨烈，厂商对零售终端的依赖性却并不强。尽管他们在概念上普遍看好“WDM”模式，但是却迟迟没有对此做出与之相配合的实质性动作。

　　IT产品消费时代的来临使得很多过去属于“高科技”的IT产品成为了普通消费品，品牌之间的竞争开始日趋激烈，制造商必须更加“专业”并且“规模”，才能更具有竞争力。同时，他们必须尽快缩短产品进入终端消费者的链条，“压扁”渠道，降低成本已成燃眉之势。在这样的背景下，厂商走近终端已经是大势所趋。

　　2002年，新HP率先通过抛弃中间渠道，采用“厂商—零售企业”模式直接向终端零售渠道供货从而一举重新进入美国家用PC市场，短短一年之内就做到了市场第一，在中国市场，其家用电脑也已经全部实现直接向零售终端供货；联想也提出“基于渠道端的客户定制”模式，方正、TCL、海信以及神舟、七喜等厂商纷纷签约各种终端卖场。

　　品牌之间的竞争加剧使得IT供应商希望尽快拥有起自己的“铁终端”。由此，终端零售组织的地位得到了前所未有的提升。2004年，IT供应链呈现出了各司其职、专业分工、紧密合作的状态，每一个环节都在向专业化、规模化发展。厂家对于终端的依赖性也越来越高，终端拥有了越来越多的话语权。

　　花贵侃认为，正是因为“赶上”了IT渠道变革的契机，宏图三胞才成功地解决了WDM建立之初遭遇到的渠道瓶颈。“我们是算准了，把准了产业发展的脉搏，卡好了这个时间。”

　　如今，很多厂商已经无法忽视宏图三胞的存在。2004年EPSON全球总裁、HP亚太区总裁以及国内各大IT厂商相继造访宏图三胞。

　　组织架构“设计师”

　　宏图三胞需要突破的第二个瓶颈是管理能力。

　　麦当劳的标准化其实就是对企业进行精确复制的能力。远程连锁面临的将是远程管理体系，它有两个难点：首先是连锁组织会面临自上而下的执行衰减和自下而上的信息衰减；其次，精确管理需要规范化管理。尽管连锁总部采取规范化管理，但是由于国内各区域经济状况的巨大差异化，区域管理和规范管理之间极易形成冲突，因此很难规范经济发达程度不同的地区的具体经营行为，而如果在区域管理方面没有规范性制度的支持，连锁企业整个后台的强大经营能力就无法在区域体现。如何管理门市中的上千类品牌，近万款产品的价格、库存、远程调拨和远程物流等瞬息万变的情况，这也是摆在宏图三胞管理层面前的一道难题。

　　“如果这些解决不好，我们就很难实现连锁。因此，确定一个合理的组织架构显得异常重要。”花贵侃认为，“首先我们要找到最适合我们的、最适合行业和产业特点的组织架构。什么部门应该管什么事，什么部门应该去管区域，什么部门管总盘子，总盘子和区域之间的职责应该怎样划分，这体现的是一种设计能力；第二，依据这种组织架构模型来‘制造’我们的管理流程，如何采货，如何在最短时间内了解竞争对手在某些区域举办的市场活动，产品销售的组织管理是什么形态，操盘手如何在后台支持我们的区域平台，这都是非常复杂的系统工程。这个工程设计好之后，内部如何管理，哪些事情由区域来决定，哪些事情由总部来决定等等，就得建立一个管理制度；而管理制度建好之后，又不能单单通过人工去传达。因此，建立一个能够管理众多产品的，基于目前组织架构、管理制度和管理流程而设计的一套ERP系统就显得异常重要。”

　　宏图三胞的ERP系统不是空穴来风，它是根据企业自身的组织架构和管理流程来定制的，为的是解决管理上的难点。花贵侃认为，“我们下决心上信息化也是库存压力逼出来的。IT产品尤其是配件价格的浮动之快，是其他行业不能与之相比的，因此控制库存周转率、资金周转率对成本至关重要。如果没有ERP，我们根本就做不起来，也不可能去管理这么多复杂的产品门类，即使管理起来，效率也会很低，成本反而会很高，根本无法满足目前市场上物流速度快、市场反应快的基本要求。ERP使我们实现了高效率低成本的管理，是我们竞争力的核心。”

　　迄今为止，宏图三胞已向自己的信息系统累计投入3000万元。目前，宏图三胞的ERP系统已经基本上能够对10万余款产品进行管理，并且具有很多功能。作为主管营销的副总裁，现在花贵侃每天坐在自己的办公室里就能通过上网看到所有市场的情况，竞争对手每天做了什么样的广告，卖了些什么样的产品，其组织管理情况等等尽在掌握之中。

　　决定成败的一年

　　在宏图三胞的发展历程中，第一个重要阶段是2001年下半年，刚刚完善ERP系统之后的宏图三胞获得了高速发展，这是其发展的第一个转折点。另外，从大众消费市场的品牌塑造向供应链上端进行品牌塑造，也为宏图三胞带来了很多意想不到的收获，这是宏图三胞发展历程中的第二个转折点；2004年，宏图三胞进入第三个阶段——开始抓精细化管理。

　　在花贵侃的眼里，宏图三胞在2005年会实现很大的突破。“我看到多年以来IT产业忽略了技术革新上的亮点。过去制造业致力于营销创新，考虑的是怎样把东西卖掉，做得大而全，而现在则更多向技术创新去发展；第二，整个消费市场的成熟会使我们这个产业获得更大的成长空间。专业化渠道向服务增值型渠道的转型会继续深化。”对于像宏图三胞这样的专业性销售平台而言，2005年是其与同业竞争者之间拉开距离的关键一年，也是决定成败的最重要一年。加入WTO之后竞争将达到白热化，面临即将洗牌的供应链，谁能够先打入并整合入一条有价值的供应链，谁能够最先把住产业的脉动，谁就能轻松地走在前面。

　　2005年2月，宏图三胞的组织架构再次调整，管理依然是袁亚非他们面临的重要工作。第五版的ERP系统也已经在2月份上线了。用花贵侃的话来说，“这一上线，能力不得了。”新版本的ERP会使管理部门效率和成本进一步得到优化，使管理更加精细化。宏图三胞与整个制造业环节的变化能够更紧密地连在一起，为客户提供更多的增值服务内容。如何更好地整合企业资源，使自身能力达到最优化，这才是宏图三胞真正应该想的问题。

　　“随着管理能力的提高，2005年，除了总库以外，我们会把区域的大库都取消掉，能够很好地控制基本库存和物流速度。” 花贵侃说，宏图三胞信息系统的下一个阶段重点建设在于对物流系统的优化，这会使其管理的精确度更高，从而有能力把多余的、备用的库去掉。

　　IT产品有其自身的特点，如何解决这个产业的特性问题是实现连锁的关键。到目前为止，考虑到物流环境、信息化程度和区域经济发展不均衡等因素，国内还没有一家企业能够实现全国性连锁，包括国美、苏宁也只是在推行大区域连锁。这使宏图三胞并不急于扩大自己的地盘，宁愿在区域市场做到50％以上的份额，也不愿意在遍地开花的前提下取得当地市场很小的份额。“我们的目标很简单，就是做大还要做强，基础打扎实了，再进入快速发展的阶段，在那个时候别人是追赶不上的。目前很多家电连锁企业都是在用手工经营IT产品——卖场的桌上摆着一张报价单，而销售员的口袋里塞的是底价。单看今天开的店多不多没用，稳扎稳打很重要。”在IT市场上，得华东者得天下。袁亚非相信，背靠着自己在华东市场的实力，宏图三胞一定能够得到供应商更多的支持。

　　双品牌战略

　　宏图三胞的卖场在当地既是一个物流平台，也是一个服务平台。“售后服务对我们来说既是一个产业，也是一个利润中心。我们强调的是提供本地化的服务，我的卖场开到什么地方，我的服务——红色快车就要开到什么地方。” 花贵侃希望厂商也能够把售后服务工作交给自己。宏图三胞当地卖场的本地化服务能力很强，“如果厂家再去建立这样的平台，会花很高的成本，还必须解决服务的诚信问题和技术力量等一系列问题。”

　　宏图三胞有一个客户管理系统，全国消费者都可以拨打免费电话享受包括咨询、技术服务和售后服务在内的各方面支持。此外，宏图三胞在所有机器上都贴了一个总裁投诉电话，并且承诺在几小时内一定回复，这些都比较好地提升了客户满意度。“不光要做大，还要做强，我们不希望对品牌的塑造缺乏长远眼光，这也是企业品牌战略的一部分。”

　　对此，宏图三胞提出了“双品牌战略”，即产品品牌和终端品牌共同发展。他们的观点是，在未来，终端的卖场品牌与企业品牌或产品品牌将一样具有很大价值。比如说，消费者在选择剃须刀时，松下的产品还是飞利浦的产品所具有的品牌驱动性将使得消费者觉得两个品牌差别不大。在这个时候，消费者就会考虑在什么地方完成购买。终端品牌的价值在这里实现凸显。

　　一年要开这么多店，宏图三胞并没有感觉到很大的压力。首先，投资方对其发展模式非常看好。袁亚非他们曾经去欧洲的PCHome考察。从1990年到现在，PCHome号称已经有上千家连锁店，但是其在1990～1995年那起步的５年中，它总共只开了20家店。在PCHome完成管理的整合工作之后，就开始迅速扩张，由于花时间进行整合，其风险很小，不像国内的某些企业一味盲目地贪大求全。

　　能够发展到今天，宏图三胞可谓是一波三折。由于没有信息系统支撑，宏图三胞的第一个卖场甚至有过开两次关两次、直到第三次才真正开起来的经历。

　　“虽然我们定位是IT终端销售连锁企业，但宏图三胞目前还采取零售和行业二种业态形式，我们的终端客户绝不是单纯的个人用户，而是不仅包涵以消费需求为导向的个人消费者，同时还包括以商务应用为导向的行业大客户，以及目前经济增长下的smb（中小型企业用户）。” 袁亚非为宏图三胞设想的未来最终目标是，通过资本优势将卖场迅速地扩大到150家，并实现对全国各主要大中型城市的覆盖，从而将宏图三胞打造成一家覆盖全国市场的IT产品终端销售连锁航母群。

　　也许很快，宏图三胞的“WDM”模式就会在全国范围内显山露水。宏图三胞正在用行动证明，WDM不是幻想。

(责任编辑：王伟)