“最重要的是学习的能力”，在Intel速度和机会成正比

　　6个价值观的行为

　　 评估还看员工行为方面的表现，Intel的行为评估主要是看员工在Intel的6个价值观方面做得如何。Intel深具魅力的6个价值观都是从Intel 的领袖人物的创业经历那里总结出来的，在后面的段落里将会详细阐述。

　　三类结果

　　 最后绩效评估的结果分为三类（rating）：一类是超优（outstanding） ；二类是优秀（successful）；三类是需要提高（improvement required）。同时公司还有一个员工速度（trending）的评定。

　　 公司需要每个员工每年都进步，对进步的评定分为faster、equal和slower三种速度。公司对员工的考评，反映员工在公司里面所处的地位，如果评估不高，公司告诉员工赶紧赶上来，并不会直接解雇掉员工，而是给他3个月去学习提高，确定他提高的目标，三个月后再评估。当然评估后有的人会被提拔，有的人会涨工资。

　　 评估结果带来的差距

　　 Intel对员工的评估结果会直接导致员工待遇和职务上的差距。例如Intel的股票购买权，一个outstanding的员工可能是20%，一个successful的可能是10%，而一个improvement required 可能是0。在绩效评估后的调资也是这样的依据，所以总体来说评估对员工的收入和职业前途带来直接影响。在外企通常的贯例是如果公司没有奖励你，就意味着你快要不合适在这个公司呆了。

　　速度和机会成正比

　　 管理者的比例大概占Intel员工的1/10。

　　 Intel考察一个员工的素质，看是否能够做管理者，除了看你现在的表现达到什么地步，公司还会看你的潜能在哪一个方面。“在高科技企业里，最重要的是学习的能力。所以反过来经验不是最大的问题，学习的潜力最重要。”

　　 对每个职位的素质需求，Intel不一定完全相同，而是根据每个位置有具体的规定。

　　 Intel是一个发展速度很快的公司，机会非常多，经理经常也和员工谈员工职业的方向在哪里。经常在Intel看到的例子是，有些时候认为一名员工很优秀，就专门为他设置一个新的职务，为这个人的能力发挥创造条件。在采访时，Intel人力资源总监刚做好每个月的报告，他告诉记者20%的职位空缺是从内部招聘来的员工，员工机会很多。“其他公司可能看员工做得不好，会问人力资源部为什么招这样的人进来，Intel就问为什么我们把他放在一个不合适的位置。”

　　 个人贡献者

　　 Intel中国的员工每年都有年假，一般员工是12天，工作5年后有15天假，如果工作10年就有18天。Intel的福利人人平等，不会因为职位而不同。在Intel成功不一定要做经理，员工可以成为一个个人贡献者（individual contributor），他同样能够拿到很高的待遇。Intel每年对经理会做一个全方面的调查了解，看员工和经理们对某个经理的评价是否很好，如果发现这个人不适合做经理，Intel让他回到经理以前的位置。“我们不会说一个经理范了错误就永远不用他。”

　　 Intel有许多非管人的经理，他们专注在他们的专业工作上。

　　来Intel就安心工作！让每个员工讲出自己的愿望

　　讲出自己的愿望来

　　 Intel人力资源部从一个员工进入Intel开始就看这个员工的发展，不是等员工有跳槽的想法时才重视。公司的人力资源工作成功关键是每个员工的经理来做人力工作，而不是靠人力资源部做，经理给人力资源部提供他管理的员工的发展计划，人力资源部给员工例行的计划。

　　 一个员工来到公司如果有其他方面的能力，员工应该自己讲出来，自己的经理来发现，帮助员工达到自己的目标。员工对Intel公司的做事方式要有认识，应该用自己经理的能力去发展自己，多和经理沟通，尽量利用经理的经验，来弥补自己的不足。Intel的经理帮助员工发展是他的义务。在Intel个人事业要自己把握，Intel也会将这一点经常告诉员工。

　　人力资源部门架构

　　 Intel在中国的人力资源部分成三个部分：一个是人力资源中国代表处，中国大陆所有人力资源的事务都由这个部门来做。Intel在大陆有300员工，共有5个人力资源的人。目前中国大陆Intel有300人，数目不是很多，但是数目也不代表一切。300人分不同的城市，做着差异非常大的工作，每一个员工都有自己的需要，所以人力资源部的工作量比较大，难度比较高。 第二部分是Intel亚太区的人力资源组，专门做一些非常具体的项目，例如薪金福利、员工工作地点安排、招聘、培训等方面的事情。还有一个是培训方面的力量（销售、市场培训，新员工培训，每个部分有不同的人来负责），他们基本聚焦于课程的设计。

　　 员工反应的问题

　　 员工到人力资源部来的原因最多的是问一些政策的问题。例如怎么去做一些工作，表格在哪里找到。许多经理来人力资源部则是提意见，他们从外面其他公司和别人交流时知道的一些工作方法，觉得不错，就告诉人力资源部。他们还反馈一些员工信息，往往是别的部门的员工的声音，可能员工的直接经理没有听到，让别的部门经理听到。经理们就会给人力资源部反映的一些员工意见，往往给人力资源改进工作提供依据。

　　 通常毕业生和新员工不会有很多问题要问，但是人力资源部会和新员工主动交流，专门组织和他们的谈话，做一个不记名的谈话摘要。总经理还会在新员工培训期间和新员工有专门的对话，员工和总经理之间没有严肃的界面，基本上什么都能问。

　　 经理和员工一对一的例谈

　　 在Intel用得最多的沟通方式，首先是经理和员工的一对一交谈。每个季度全体员工还会和总经理进行会议对话。Intel的经理要给自己的老板、同事、下级发一种问卷，通过他们给经理一些反馈，这些反馈通过美国一家专门做调查的公司对经理做一个调查的报告，所以管理者每人每年都能够看到自己管理方面的工作，再从不同的角度来看别人是怎么看的。因为沟通方式多样，如果某个管人经理的管理水平很糟糕，一定会被反映出来，不可能出现某个部门经理管理水平差，员工受到很糟糕的管理，但是公司却不知道的情况。

　　 双重员工调查

　　 为了全面掌握公司的员工心态，Intel有两种员工意见调查。一种是1年1次的员工意见调查，有100多个问题，主要是由Intel公司自己来做，问题关系到员工的工作环境、公司给员工的方向清楚不清楚，公司的管理好不好，还包括员工生活方面的问题。另一个调查3年进行1次，这个调查就更加详细了，有250多个问题，问题详细到员工没有预料到的地方，这个调查报告将会非常详细地展示人力资源问题。

　　 Intel的使命：成为世界Internet经济的杰出建筑材料供应者。Intel文化的灵魂人物葛鲁夫说：“All Internet Runs on Silicon （硅技术是互联网发展的核心动力）。”

(责任编辑：刘鹏)