3月1日，对于高群耀和欧特克公司来说意义重大。这一天，欧特克印度区总裁正式到位，在升任为欧特克亚洲最大发展地区总裁后，高群耀近半年的“拉网式人才搜捕”大功告成。
　　这位新任印度区总裁和高群耀的背景有些类似。他是微软印度的第一个员工，曾经做了13年的印度区总经理，在印度IT圈里，声名显赫。当欧特克的猎头公司找上他时，他只聊了三分钟就不耐烦地挂断电话。可是当高群耀约他在咖啡厅见面后不久，他却很快改变了想法。
　　此前不久，曾任微软中国副总经理兼市场部总监的陈国桂也离开微软台湾，投奔的同样是高群耀。
高群耀何德何能，吸引一位接一位的资深职业经理人追随他？ 

职业：“热情能维系多久”
　　提到高群耀的时候，他执掌微软中国三年的经历、离开又重回欧特克的故事，都是能不断刺激人们神经的话题。这两家公司是全球PC软件业最为资深的，至今都有超过20年的发展历程。光从这一点上看，高群耀就是幸运的。更为幸运的是，经过十年的努力，如今的高群耀在欧特克获得了前所未有的发展平台。早在2003年6月，高群耀重返欧特克时，“中国特别事务委员会”——能够直通总部的“快车”就建立起来。现在，这个委员会的范围从“中国”扩大为“亚洲最大发展地区”。
　　职业经理人如何才能拥有与企业家一样的创业精神？高群耀的答案是：当跨国企业进入一个潜力和增速均为极其可观的发展中地区，这个职业经理人就有可能像自己创业那样成为这个平台上的主导者。“这是一个最理想的状态。”这个假设条件中包含了太多的要求：巨大的市场潜力和强劲的增速、充分的授权、足够的信任。高群耀正在把这种假设变为成功的落点和重点。
　　在中央电视台《对话》节目现场，当主持人问欧特克全球CEO卡萝•巴茨，“假如比尔•盖茨又让高群耀去卖Windows，你会怎么办？”卡萝•巴茨立刻紧张地拍着高群耀的肩膀，“Jack（高群耀的英文名），不要回答这个问题。”彼此间的信任与默契表露无疑。
　　高群耀喜欢挑战更大、更高的目标。1995年1月，高群耀出任欧特克公司中国区总经理时，欧特克公司在中国市场几乎是一片空白。五年后，欧特克在中国取得超乎寻常的成功时，高群耀却悄然离开。
　　微软中国当时面临的挑战，让他更为兴奋。但是如果一些人力很难改变的关键因素长期成为前行的障碍，这种挑战只会提醒高级经理人‘不要浪费人生最宝贵的时间’。“微软中国公司的报告层级多达7个，通过这些层级到最高层，要花多少精力和时间？你最初的热情能维系多久？” 

找人：“真知、创新和执行力”
　　曾经有媒体问卡萝•巴茨，欧特克中国成功的秘诀是什么？卡萝•巴茨认为最重要的就是“找对人”。高群耀的观点与她不谋而合。
高群耀常说一句话：“假如说随着中国经济的发展，我们会有500个海尔和联想，那么这500个张瑞敏和柳传志今天在哪里？”
　　过去的半年里，高群耀全力以赴地在印度寻找他的‘千里马’。他开玩笑说，就像是武林大会，把整个印度做IT的高手们全罗列了一遍，从中挑出了15个候选人。
　　心急和追求完美，这两点在高群耀看来是“找人”时最容易犯的毛病。以前的经验和教训告诉高群耀，宁可现在多花一点时间，也不能过于仓促。虽然欧特克恨不得第二天早上就能找到合适的印度掌门人，“但既然知道不可能，那就要给足了时间和精力来做这件事情”。那段时间里，高群耀和每个候选人分别要花上三四个小时进行交流。欧特克甚至花重金，请来了专业的顾问公司，对这些候选人进行评估。
　　真知、创新和执行力是高群耀最看中的三点经理人特质，“如果我们要求这个人不仅要对印度有深入的了解，还要对中国、对美国有深入的了解，要求这个人像天仙一样完美，那我们永远也找不到。”
这位新上任的印度区掌门人在微软时曾经从零开始，业绩从几十万美元做到上亿，建立了服务、咨询、市场销售和良好的政府关系。
　　第一次见面时，两个人只是觉得面熟，谈起他们在微软互为同僚的经历一下子使交流变得畅快。“干过这个行当的人一谈就知道，现在欧特克提供的这个平台意味着什么”，高群耀说在跨国公司里，能够得到全球董事会、CEO或者最高主管部门的关注，并且因为自己区域的特色业务做出一些改制是相当不容易的。

关系：“我看重有长期积累的人”
　　在欧特克，有一些工作十年左右的资深员工，他们典藏了欧特克中国十年历程的珍贵心得体会。高群耀是一个念旧的人。即使是在他的朋友圈子里，也都是一些曾经一起工作或周围其他公司熟识的人。
　　“假如我加入了一个团队，我会看看这个老板他原来的同事在干什么，他们现在的关系如何。有些老板，他的同事一直在这个公司，依然和他在一起共事，说明他不仅是头儿，也是老师和朋友。”
　　在高群耀的眼里，长期的合作关系就意味着信任，意味着对共赢的共识，无论是和上司、同僚还是下属之间，都需要这种共赢基础上的长期合作关系。
　　有意思的是，除了这些和谐的关系外，欧特克也需要“和而不同”，对于“唱反调”的员工也有所偏爱。不久前他们招了一名在客户前沿历练多年的员工，曾是名牌大学毕业，从个性、行为方式等方面，看上去都与欧特克的主流风范有些不同，但正因如此才可能带来一些新的竞争基因。为了保持“新鲜血液”的纯正，所有新员工都必须参加的基本培训，惟独这名员工可不参加，并首先被派到欧特克的客户中进行产品评估，即使最终写出来的评估报告，批判性再强也没关系，欧特克要的正是从另外一个角度来审视自身产品的不足。
 　“重视结果，不论苦劳”，这是高群耀领军的导向原则。虽然它有些残酷，却是确保企业及时交付业绩的天则。即使对高群耀来说，亚洲最大发展地区特别事务委员会的成立，在拥有更多资源和权利的同时，也意味着更多的责任。

独立成篇-专访
谁才是经理人的注意点
《英才》：听说你最近从微软挖了不少人？
高群耀：也不完全是，这段时间我们增长的速度很快，去年光在中国大陆就新进来了131位员工，这里有几个微软的员工很正常，因为这个圈子本来就没多大。在比例上并没有什么明显的微软特征，只是负责中国公司HR的人也来自微软，熟悉这个圈子。
《英才》：如果现在你公司的某高管带了一个团队，到你竞争对手那儿，你会觉得受伤吗？
高群耀：我想那一定会，你像园丁一样不停施肥、浇水，却被别人拔了。
《英才》：你觉得这些人一旦离开，你需要负多大的责任呢？
高群耀：责任一定是有，但还要取决于他们去的地方。
《英才》：如果去的就是竞争对手那里呢？
高群耀：他们的工作环境或增长空间或薪酬，一定有地方是出问题了，需求没有及时得到满足。不过到目前为止，在欧特克中国还没发现这样的事件。但是，如果他们去的地方，对其事业有一个质的飞跃，而且这个飞跃是在你现有的环境里所不能提供的，我觉得就应该支持他们。
《英才》：你有没有经历过一些挫败，比如丢了什么机会。
高群耀：那当然了，IT公司里，英雄主义色彩是很明显的。在相对平等的竞争环境下，你事业的发展要得到上级关注，如何沟通就很关键。在公司的经理会议上，如何使主管关注自己所辖业务的发展很重要，因为公司分配的总体资源是有限的。我记得在伯克利读EMBA的时候，有一个老美就和我说，他每天要干的第一件事就是拿着咖啡，想想如何能不断地管理好老板。
《英才》：谁有可能成为你的注意点？
高群耀：助你在公司顶天立地的人和事，老板是最频繁出现的一个关键点。
《英才》：你怎么管理自己？
高群耀：情商与智商不可偏废，尤其是管理那些对外对内的感情因素。
《英才》：创新和冒险的最大区别是什么？
高群耀：责任感。我对员工，对企业，对自己，有一种责任感，否则就是赌博，这两者间的差别很明显。特别是在外企高层，赌徒心态会使总部对你原有的信誉“清零”，赌一次都不行。你的影响力，你获得的授权，首先是靠你的信誉。

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