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“如果算大数儿，去年做联想的盈利比以往两、三年都好。”位居联想05年分销前三甲的锐力创新的总经理周铭说。他的观点得到联想另一位重量级分销商合肥安联总经理崔兴柏的认同。
从联想5月18日在泰国召开的2006合作伙伴大会来看，联想渠道的士气明显比去年高涨。如果说去年5月18日在海南召开的合作伙伴大会，主旋律是制定新战略和稳定军心，那么此次大会的主旋律则是继承和发展。
战略实施初尝战果
来自市场的数据可以佐证这些变化。2005年，联想的市场份额从2004年的27%提高到29%，随后又因与Think合并，猛升33%。在大客户市场，对DELL来了个“胜利大反攻”，营收增长48.4%，在中小企业市场和消费市场的营收则增长了26.4%。
“在这些增长中，笔记本的市场拉动比较明显。”崔兴柏说。的确，在2005年国产笔记本集体失语的情况下，联想跻身国际品脾行列，取得120万台和35%份额的良好业绩（IDC数据。第二名DELL则约为40万，市场份额12%）。
尽管单台产品利润依然微薄，但市场的拉力增大给渠道商带来更大的利益。增长的前景让渠道看到希望，并重拾对联想的信心。而联想“两类模式、集成分销”的变革则是带来这些增长的深层次原因，也是未来可持续发展的根本所在。
两类模式区分战场
对两类模式的简单解释，就是把大客户（关系型客户）和中小企业及家庭个人客户（交易型客户）划分开，从产品、营销、销售（包括渠道）等方方面面都采取不同的更有针对性的政策。例如，对行业大客户可以谈“特殊折扣”，拿“特单”，但是对中小企业却不可以，必须按提货量得到相应的折扣，从而从某种程度降低了价格的混乱。“因为扬天（面对中小企业市场）的价格得到控制，所以利润更丰厚一些。”崔兴柏表示。
联想两类模式中的大客户模式囊括了直销和分销两种方式，并尽力解决两者之间的冲突，即大客户销售不等于直销。去年5月“两类模式”政策一出台，崔兴柏就认可道：“联想终于想明白了。”
联想集团高级副总裁、大中国区总裁陈绍鹏本人对两类模式实施的结果相当满意，称其为去年最得意之作。“没有一个公司可以用一种模式覆盖所有的客户。”他说。的确如此，DELL的业绩停滞表明其单一直销模式已遭遇天花板。
而两类模式的实施并非易事。“刚开始的时候，我天天接到投诉，产品线之间打得厉害，渠道都说，看你们争得这么厉害，要不干脆合起来算了？”陈绍鹏回忆当初。崔兴柏证实，去年5月和6月扬天和开天、启天（面向关系型客户）确实相互抢市场，直到6月之后，联想严格划清界限，涉及中小企业用户的单子必须用扬天，市场才逐渐规范起来。
集成分销打破厂商和渠道企业边界
集成分销，则是打破联想和渠道双方的企业边界，像一个企业一样精确分工，协同作战。这一做法历来由于分销群体众多，整合难度很高，达成高度信任的难度大，从而成为供应链管理上的难题。联想却要立志解决这个难题，从而将已经面临瓶颈的分销体系向前推进一大步。
去年联想很明白地看到最大的困难是和渠道之间建立信任，而这种信任由于2003年联想盲目宣布直销而大打折扣。从现在来看双方的信任关系重新确立，而陈绍鹏表示，集成分销也取得重大进展。
联想喜欢“听话”的孩子，只要按照她的规则去做了，就能得到相应的回报，刚刚加入大联想的“Think”的渠道已经初步体会到和IBM不一样的“渠道文化”。绑在联想战车上的渠道会随着联想快速成长，但也成为其身上的零件，欲罢不能。
继承战略 精细管理
在联想既定的“两类模式、集成分销”战略下，2006年的策略只是做了微调，变得更加精细，即，在销售端将两大类客户和模式细分成四小类；在产品营销管理端，按照不同细分市场，对产品线进行协同营销，减少内耗。
两大类模式变四小类
四小类模式是：针对个人及小企业客户的零售分销、针对中小企业的商用行销、针对大客户的关系销售和针对全球大客户的全球协作销售。
其中新提出的是商用行销和全球协作销售。负责中国区销售的联想集团副总裁蓝烨用“台塑创始人王永庆卖米的故事”的故事来解释为什么要走出去行销，而不是在家里坐等客户上门。王永庆在一个本子上详细记录了顾客家有多少人、一个月吃多少米、何时发薪等。在下一次在客户米缸见底之时，他便及时地出现了……如此，既挖掘了商机，又锁定了客户。
“家庭用户没必要行销，而年采购量在几十万元的中小企业就值得经营了。但是他们的个体也相当分散，经过我们研究，中国大约有300万个中小企业。怎么去做呢？我们鼓励渠道进行数据库营销。”蓝烨说。数据库营销对于渠道来说还是一个陌生的词汇，即便对于联想也并不轻车熟路。联想鼓励渠道搜集和积累中小企业客户信息，建直销队伍去跑客户，向客户寄送彩页。“这是学DELL的做法。”蓝烨并不避讳。
联想要求渠道报送客户信息，并且让其直销Sales在联想的网站上直接注册，并得到联想的直接奖励。这样做当然是为了加强管理，并且把握最终用户。联想承诺谁报信息谁收获。
全球协作销售主要针对Think产品，对于其在全球拿到入围资格的客户，和渠道一起在中国拿下尽可能多的单子。“这样的单子由于以前销售力量不足而损失掉很多。”蓝烨说。
协同营销减少内耗
渠道商如果对比去年的大会就会发现，去年联想针对每个产品线都进行了充分展示，而今年则只针对包括大客户、中小企业和5~6级市场在内的几个细分市场的展示了营销策略，产品则隐藏在其中。
“这样做的目的在于协同，”负责大中国区产品营销管理的联想集团副总裁夏立解释，“其实过去联想内部产品是存在内耗的，台式机和笔记本竞争，消费和商用竞争……”对渠道来说就会面临冲突，一个很具体的表现就是，在一个联想专卖店里，会横七竖八地挂满各种产品线的条幅，没有整体的品牌形象，看不到产品之间的关联，而且各种条幅还相互争夺空间。
“产品营销方面的不统一，在市场上不能集团作战，是我前几年最痛恨的事情。”陈绍鹏说。而今年年初进行的组织结构调整，则设立了一个部门负责大中国区产品营销管理，由夏立负责，主要的职责就是营销的初步协同。这在五一促销战役中已经得到显现。
“最终如果Lenovo能像Think那样具有鲜明的品牌调性，就算成功了。”陈绍鹏表示。
联想集团董事长杨元庆和CEO阿梅里奥都对此次渠道大会发回贺词，表达对渠道及业务模式的厚望。杨元庆道：感谢合作伙伴的合作，他们的合作是联想业务模式得以深化的基础，联想还将依靠这种模式打造全球业务。 | |
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