高以成：整合能人PK高手

　　海尔精神：创造资源 美誉全球

　　海尔作风：人单合一 速决速胜

　　有外界这样评论高以成：一个还很陌生的名字，两个月内合纵连横，绑定英特尔，搞定IT渠道，创新海尔品牌，令平淡的PC领域波澜荡起；一张还很年轻的面孔，喜欢挑战，富有激情，擅长资源整合，兼具企业家与外交官的能力。

　　想必大家都想知道，这样一位人物有着怎样的独特经历？日前，电脑商情信息服务集团副总裁刘燕与海尔计算机事业本部本部长高以成进行了对话，带读者走进他真实的内心世界。

　　整合能人 PK高手

　　1999年，刚升任海尔冰箱销售公司总经理的高以成主动请命去了华南，成为在全公司范围内竞聘的华南事业部总经理。他当时的任务就是解救陷于危难和出局边缘的海尔家电业务。

　　在考察和了解了当地情况后，高以成做了两个决定：一让员工动起来；二让当地卖场动起来。首先在内部高以成制定了一个高出平时很多倍的日销售量--100台，然后把这个指标分给每个员工，每人每天必须完成多少量，否则自己掏钱；其次，让商场PK起来，周以成找到两家处于竞争关系的商场，同时做活动，同时卖海尔的产品，结果取得了比平时好10倍的销售业绩。之后，看到甜头的商场纷纷抢着做海尔，给海尔最好的位置。

　　海尔集团的理论是：资源整合既要管内也要抓外。在内部把指标分配到每个员工的身上，充分调动他们的积极性和主动性，把员工的收入和绩效挂钩，真正实现多劳多得；在外部，要让所有外部资源PK起来，除了要争取最好的位置，还要让卖场积极主动地推海尔的产品，要让他们知道海尔的产品是受消费者青睐，也是有利可图的。

　　刘燕：就我们了解高总在做华南事业部总经理时就是一个资源整合的高手，面对当时的市场困局您采取怎样的策略而得以突围的呢？这些经验对于海尔电脑之后的发展是否值得借鉴？

　　高以成：当时的华南区因为地方品牌势力比较强，海尔挤进去的过程进行得很艰苦。于是在全公司范围内竞聘华南事业部总经理，自己也没有怎么多想就自告奋勇地决定去尝试，当时是抱着“没有什么事是做不到的”的心态去的。

　　去了广州才发现，在各大商场的家电区内，海尔无一例外都被挤在角落里，人气最少、最冷清的就是海尔柜台，别说消费者想买海尔的东西，就是想找海尔的柜台也很难。于是当时就决定一定要争取一个最好的卖场位置。如何争取最好的位置，这是当时最大的问题。问题的瓶颈在内，而突破口在外，解决方案自然是要内外结合，标本兼治。

　　在做家电的时候积累了这方面的经验，我们现在做电脑的时候就意识到，与各个卖场合作要就要最好的位置。现在海尔电脑和全国各大电脑城建立了战略合作关系，我们要在这些电脑城里与IBM、惠普一样要做A类客户，在最好的位置建立海尔的专卖店和体验中心。

　　刘燕：在今年“五一”的时候海尔针对双核NAPA平台发布了自己的营销策略和市场策略，就目前的反馈信息来看，海尔笔记本是否达到了预期值？推出7998的双核笔记本，外界可能就会有很多质疑，一些国际大厂、一线大厂都没有这个价位段的产品，海尔凭什么推出这个价位的产品同时还能保证赢利？

　　高以成：“五一”的时候推出7998价位的W62是因为我们认准了这个时候是双核普及的最佳时机，能取得最好的市场效果。现在，从各地经销商反馈的信息来看，可以说海尔双核取得了阶段性的胜利。今年“五一”海尔电脑的销量是去年“十一”的2.6倍，就以北京恒昌为例，恒昌店的海尔笔记本占到整体销量的57%，位居首位。

　　就现阶段海尔电脑从力量、规模各个方面都不足以和其他大PC企业相抗衡，尤其是在这个时候切入这个行业我们能取得这个成绩应该说已经超出了我们的期望值。海尔“五一”推出的这一系列产品不管从产品价格、品质还是用户反映情况来看效果都是非常理想。

　　海尔经过一年的高速发展，现在很多上游供应商包括英特尔、微软和台湾一些零部件供应商对海尔的期望都是非常高，纷纷拿出最好的资源给海尔，我们的采购成本优势非常明显。所以在产品上海尔电脑追求“两高”原则：同样的价格我们配置比别人高，同样的产品我们的性价比比别人高。

　　另一方面就是集团每年开发的创新产品使整个集团的赢利水平相当高，没有必要追求过高的毛利率。同时，身处于集团内部，海尔电脑可以与集团共享物流资金平台，对我们来说会节约很多资金，降低运营成本。

　　再有就是和宝成集团成立了合资公司，这个公司既生产海尔产品，也代工戴尔、Acer、华硕等一线品牌，这样我们的产品在质量上有国际化的品质保障，同时又能获取国际化的成本，所以海尔完全有和其他厂商相PK的资本。

　　无定势式管理

　　成功的创新企业对现有的和潜在的消费者有着深刻的独到见解，并能将这一见解与产品设计和开发流程结合起来。这一前提就是亲近消费者。海尔差异化策略的引擎力正是来源于对用户需求的挖掘。今天的海尔电脑差异化策略已不仅仅是如何细分市场的问题，渗入骨髓的差异化已在海尔电脑的产品、市场和渠道各个方面全面开花，除了以市场为导向带来产品的差异化外，针对渠道高以成也一改过去“以产定销”的方式，试图尝试“以销定产”。

　　就在外界都看不透海尔电脑究竟走的哪条路的时候，高以成却另辟蹊径采用了“IT+3C”的渠道模式。高以成解释说，很难说哪种方式最好，我们只能找一条适合自己走的路，而这一切完全取决于市场的变化和自身的定位。

　　刘燕：有人说差异化是海尔出奇制胜的法宝，海尔的文化基因里面差异化占据着相当大的比重，对此您是如何看待的？我们看到海尔在产品设计上针对不同人群推出相应产品，可以说是一种差异化的体现；那么在面对渠道的时候，海尔是否有相应的渠道差异化策略？

　　高以成：不错，差异化从一开始就根植于海尔的文化里。差异化是源于对用户需求了解的基础之上的，而这是海尔的强项。在海尔家电时代差异化就已经深入我们骨髓了，比如海尔家电中洗衣机的双动力和热水器的防电墙设计就是我们在细分市场，了解用户需求后推出的。如今海尔电脑仍然秉持差异化路线，产品方面我们针对其他厂家忽视的健康问题推出了润眼电脑和润清笔记本；而在市场方面，海尔针对不同的市场需求设计具有差异化的产品，比如，欧洲和澳大利亚市场，用户喜欢大尺寸的产品，海尔便在这些市场推实用性较强的大尺寸产品；而韩国和中东的消费者青睐轻薄型产品，海尔便以提供12、13英寸产品为主。在国内农村市场，我们推出了家家乐农村电脑等等。

　　针对渠道我们也有相应的差异化策略。比如海尔了解到3C渠道以时尚轻薄白色为主，IT渠道注重性能，以黑色调为主；3C渠道注重的是量，我们就研究如何让渠道上量的产品，IT渠道要的是利，我们就研发利润较高的产品。之前行业“以产定销”的观念在如今的大背景下也要做出适当的调整，如今海尔“以销定产”可以认为是一种可行和成功的尝试：针对不同的渠道来量身定制渠道需要的产品。

　　刘燕：外界认为海尔“IT+3C”的渠道模式体现了海尔的创新思维，海尔是基于什么考虑决定采用这种模式？这个模式现在运行的情况如何？在这个模式里面海尔具体是怎么操作的？目前还有什么需要解决的问题？

　　高以成：业界有一句话叫“管理无定势”，很难说哪种管理最好，只能说哪种管理方式和运营模式更适合。每个企业只有找对了适合自己的模式才能取得事半功倍的效果。对于直销海尔只可借鉴，不可模仿；而分销则要充分认识到它的利弊。

　　海尔采用什么模式取决于海尔对自身的认识：首先，海尔在家电领域具有绝对领先的地位，品牌深入民心，营业规模超过1000亿元，具有足够的财力支持其在IT领域的快速运作；海尔有全球化的生产基地，完善的研发、制造、供应、销售、服务体系；其次，海尔在国内有1.2亿固定用户群，1万多个销售网点、5000多个服务网点、2000多家海尔专卖店；第三，海尔的销售与服务网络深入到农村乡镇。针对这些优势海尔就会采用相应的渠道模式，尽量做到扬长避短。

　　对海尔来说，我们考虑怎样实现海尔、客户、用户三方共赢。“三个算我的”原则就是我们对经销商最大的保证：卖不出去算我的，卖得不快算我的，卖得不赚钱算我的。海尔认识到自己和经销商是一个利益共同体，是一种树与藤的关系，我们就是要选择具有战略眼光、愿意和海尔电脑一起成长的经销商合作。

　　如果说推拉战略的话，这种模式管理只是一种拉的战略，海尔还需要一种推的战略。所谓推的战略就是怎么能把海尔在全国1.2亿的消费群体，1000万网上会员，40万金牌会员变成海尔电脑的用户，如何把海尔家电网络改造成IT网络。

　　从2%到25.8%

　　2005年春天，黑龙江政府招标选了四个国产品牌（海尔是其中之一），政府要求所有企业做出承诺必须把这些产品送到当地学校和乡政府。当时黑龙江冰天雪地，面对没有物流体系，分销商又不愿意自己花钱做这种亏本生意的时候，海尔成为唯一能够达到要求的企业。按规定21天，他们只用了两个星期就把货全部送下去，海尔配备完善的物流体系使它成为那次政府招标最后的胜利者。

　　在远程教育行业的市场占有率中，海尔电脑由2004年的2%迅速增长到25.8%，这一切靠的都是海尔人的专一和用心。

　　刘燕：中国的商用市场可以说相当广阔，之前海尔似乎很少涉足商用领域，面对这个市场海尔打算如何去做？会有哪些策略？海尔会重点做哪些行业？在内部资源投入方面是否会有所侧重？

　　高以成：针对商用市场海尔的策略是，依靠在消费市场长期积累的品牌和服务优势，依靠产品高性价比和差异化品质，率先切入消费类市场，在量达到一定程度后，海尔就会以消费带动商用，快速切入商用市场。

　　海尔之前没有做商用或者说做得很少，是因为海尔缺少这方面的产品。现在我们有了专门面对商用市场的机型--天龙系列，之后还会在产品上继续丰富。

　　在对商用市场的选择上海尔会更注重政府、教育、企业特别是中小企业的开拓，当然随着海尔深入发展诸如金融、银行、军队这些都会成为我们的目标市场。就目前的情况来看，举个例子就像远程教育--目前中国最大的政府行单。对于海尔来说，04年只占2%，去年占到了12%，今年在四川、吉林、安徽我们中标就占到了25.8%，排名跃居第一。

　　商用行业市场是海尔目前增长最快的市场，也是海尔电脑06年的开拓重点对象。为此，海尔内部专门成立了一个商用电脑销售团队，针对行业推出专门的产品、行业政策等，并招纳专业的行业人士参与到行业市场的开发中。这个团队会利用已有的俱乐部会刊和直销电话中心对商业用户的需求进行调研。通过用户的回馈信息，了解用户的特别需求，及时反馈给产品的设计开发人员，从而设计出符合用户需求的产品。

　　对于这块的支持，比如说我们面对中小企业专门推出了一项措施：如果中小企业购买海尔笔记本超过50台，海尔就会给他们提供培训机会，企业老板和营销人员可以到海尔大学培训，无偿地向他们输送海尔的营销理念。