近年来，全球性竞争给 Harris 公司带来了极大的压力。对于公司出售给政府和商业客户的某些尖端无线电和微波通信系统，全球范围内的竞争对手们已提供了与其相当或其更具竞争力的价格。公司管理层深深体会到他们必须采取一定的措施以更为有效地进行竞争。因此，Harris 将重点放到其供应链上。

　　Harris 公司每年产值 25 亿美元，当然有能力对其现有的企业资源计划和供应链管理应用程序进行升级或者添加新的功能。但是 IT 部门认为，这样的系统不会改进 Harris 工程师为其产品挑选零件的方式，也不会实现公司所期望的成本节约。因此，Harris这些年来将近 1 千万美元的投资，用于开发其以工程为中心的供应链操作系统或数据中心。 在此工程相当密集的公司中，该数据中心将在新产品开发的初始阶段就为系统设计师们提供更为详尽的信息，从而使他们能够针对所使用的零件做出更佳决策。

　　由此，此决策也将在Harris生产其数以千计的通信产品的过程中每年为其节约 15 亿美元的开销。它还能帮助公司在其每年从 12,000 个供应商处购买的近 200,000 个零件中进行更有效的选择。供应商也可以访问该数据中心（它的第一阶段将在两周内实施），以输入其产品的详细数据。

　　Harris 的首席技术专家 Richard Plane 说：“为出售到不同市场的多种产品开发单个 ERP 系统相当困难。”

拍摄者 Sacha Lecca

　　Harris 也考虑过选用ERP，毕竟，它的各个部门使用 Minxware、PeopleSoft 和 QAD ERP 以及制造资源计划软件。但是这些应用程序主要注重于更好地提供或补充已设计成为产品的部件或零件，能对拥有相当稳定的大量产品库的公司发挥最佳的作用。“如果大量生产同一产品，那么您可以在 ERP 系统中完成我们所需要的功能。”Harris 的首席技术专家 Richard Plane 说，“但是，我们需要在很短的时间里生产大量不同的产品。为出售到不同市场领域的种类繁多的产品开发单个 ERP 系统绝非易事。”

　　来自 Forrester Research 分析公司的副总裁 Navi Radjou 评价道，Harris 不依赖于成套打包的 ERP 或供应链管理应用程序，其勇气可见一斑。“Harris 采用了一种相当聪明的方法，将重点放到供应链的前端，”Radjou 说，“即使是很小的改进，也能带来惊人的成本节约”。

　　这是 Plane 和其他 Harris 管理层所期望的目标。Plane 最初的目标是将 15 亿美元的生产费用削减 10%。但是早期的结果显示，公司能够削减的成本有望超过 20%。“早期的成果源于我们根据开销模式收集整个公司的数据，然后与我们的主要供应商订立更佳的合同条款。”Plane 说。

　　尽管 Harris在过去五年中营业额持续增长，从 2000 年的 17 亿美元增加到 2004 年的 25 亿美元，但从利润方面来看，它也经历了一些艰难的年份。2000年，Harris的纯收益是 1800 万美元，到 2002 年跃增到 8260 万美元。但下一年下跌 28%， 只有 5950 万。Harris 因此削减了约 230 个职位以降低管理费用以及其业务的贸易方面的重大损失。它还削减了几个无线和数字产品线，并开始反思其供应链。在 2004 年的第四季度，Harris 从其微波通信部门裁减了 100 名员工，并将 140 个岗位从加利福尼亚的 Redwood Shores 转移到了运营成本较低的北卡罗来纳州的 Research Triangle Park。也是在该季度，Harris 从无线电通信部门削减了 100 个职位。

　　去年开始，Harris公司的情况开始好转，纯收益在 2004 年增长到了2003年的 123%。在其最新的损益表中，上个月，Harris 将其财务年度的收益指导价从每股 1.43-1.48 美元增加到每股 1.45-1.50 美元。

“自上而下的方式是供应链项目成功的关键，”Lindsay 说。

拍摄者 Bob Goldberg

　　但是 Harris 并没有认为好转是理所当然的，改进供应链管理已开始付诸实施。“工程师控制着供应链的命运，”供应链管理主管 Janice Lindsay 说。这些各具独立意识的员工开始设计一件18 个月后才投放市场的产品，并且挑选他们自己认为功能最好的零件或部件，而通常不会考虑实用性、库存水平、更廉价的替代品、供应商关系以及其他需考虑的因素。他们可能不知不觉地挑选了一个供应商将在六个月内停止供应的零件。并且，由于 Harris 的四个业务部门（政府通信、无线电通信、射频通信以及微波通信）都是独立运作的，因此公司不同部门的工程师之间很少就部件质量、供应商信誉以及定价进行过讨论。“结果，我们的工程师对于谁是好的供应商、我们在部件质量上有什么经验、该部件和该供应商存在着哪些风险以及该部件将对成本产生什么样的影响，认识都极为有限。”Lindsay 说。

　　还有一些需要 IT 部门解决的问题。美国和其他国家\地区的新法规要求像 Harris 这样的公司，更好地跟踪包含危险原料的零件和已完成生产的产品。Harris 还希望巩固在更少供应商中的开销、发展更紧密的关系以及获得更大的折扣。并且它希望改进内部协作，以促进更快的知识交换以及知识产权和产品设计的重复使用。

　　为帮助开发处理这些问题的策略，Harris 于去年聘用了 Leon Shivamber 作为供应链管理和运营的副总裁。Shivamber 从事供应链方面事务近 20 年，曾任职于McKinsey管理咨询公司和每年产值 100 亿美元的电子分销商 Arrow Electronics，最近曾担任一家供应链管理公司 Vertisync 的总裁。

　　他说，这些年来他学到的最重要一点是“如果能预先制定正确的决策，则可以降低绝大部分成本。如果决策或改变滞后，收益将缩小”。

“预先制定正确的决策能够减少大部分成本，”Shivamber 说。

　　Shivamber 还发现公司内的不同部门可能存在观点分歧。“采购人员制定策略优化采购度量，而工程师们则根据工程度量制定决策。”他说，“他们常常彼此意见相左。”

　　在 18 个月前，Harris 与其技术合作伙伴之一 Agile Software Corp. 的一次会议期间制定出了其应对计划。一个 Harris 业务部门正在使用 Agile 的成本管理软件来开发高端的部件目录。在自由讨论期间，来自两个公司的高级经理们发现软件供应商的产品开发计划与 Harris 想要在其供应链达到的目标不谋而合。

　　“这是我 22 年的 IT 职业生涯中我们达成解决方案最独特的方式。”Plane 说，“我们具备了天时、地利、人和，因而能充分自由地获得对供应商有价值，又能为客户产生巨大价值的某些东西。”

　　所谓的“某些东西”就是基于 Agile 的产品生命周期管理软件开发数据中心的计划，该计划汇总了公司内所有的产品采购，施以协调的采购流程，并帮助工程师做出最明智的零件选择。忠告：实施上述所有决策但不强迫工程师们改变其设计产品的方式，以免破坏 Harris 的业务。此方法避免了因为强迫太多的人改变其工作方式，并且因此得不到客户订单而导致众多改革技术受阻的可能。

　　Harris 决定开发一个主要部件数据库，此数据库将包括公司所能收集到的有关零件和供应商的每一条信息。“这类信息将有助于我们的工程师，因为当他们使用特定零件设计产品时，他们并不知道全球尚有多少这类零件可用、（特定）零件对供应商的重要性，该零件何时会变得过时以及公司内是否有其它工程师也在使用该零件。”Plane 说。

　　此计划并不仅用于收集公共信息并在某个位置将其合并，它还雄心勃勃并更加富有挑战性。Harris 希望其供应商直接将其零件信息提供到公司的数据中心，这样公司的工程师和采购人员不必去访问供应商的网站以收集信息。总而言之，Harris 希望每个零件有近 150 条数据，包括来自供应商本身的将近 50 个数据点。

　　最终，大部分系统将对供应商开放，以便他们能查看 Harris 的产品开发和工程计划，然后开发更适合公司要求的部件和零件。

　　“开发和部署技术比我预想的还早。”Plane 说。大部分技术开发工作由 Agile 完成。“更具挑战性的工作是获取供应商的参与”。Plane 说，某些供应商出于竞争原因，不愿加入进来，害怕每个客户都会要求相同的信息。“我所能提供给他们的是每年更大的支出费用。”他说。

　　说服 Avnet Electronics Marketing（Avnet Inc 的配送和供应链分部）提供全球供应链服务的副总裁 Greg Frazier 并不困难。“Harris 很有魄力，对供应链进行了通盘考虑。”他说。“我见过成百上千的供应链，知道什么样的供应链是有效的、什么样的供应链是无效的。Harris 正在构建一个始于工程师，止于供应链的系统，通过这种方式，对业务的两端均无限制”。

　　Frazier 说，他见过许多公司谈及实施类似于 Harris 的供应链系统的技术，但很少有通过部署从设计到制造再到配送的系统来彻底贯彻的。“Harris 实际上正在做他们说他们将要做的，并且是按时的完成。”他说。

　　Harris 将在 6 月 12 日与一些供应商一起启动该项目的第一阶段，其中包括 Avnet 和 PartMiner Inc（两者均是电子部件和零件供应商），以将部件信息的直接反馈提供到数据中心。随着在之后六个月里项目的此部分变得更加稳定，Plane 计划添加供应商，并且供应商将发现通过合作他们可以从 Harris 获得更大的订单。

　　并不强求参与，但没有参与的供应商可能会发现自己失去了生意。“工程师要从那些没有给我们提供我们所需信息的供应商处选择部件，将变得更加困难，”Plane 说，“来自其他公司的所有部件和其相关信息就在设计工程师的手头上，要他们到系统之外寻找其他零件将非常困难。我们希望这样能够引起工作习惯的改变。”

　　Avnet 投入了时间和资源来建立系统以将有关部件和零件的信息提供到 Harris 的供应链系统中。但是，这些投资得到了回报，Avnet 成为首选供应商并且能更深入地洞察主要客户的需求，Frazier 说。一旦完全开发出双向信息，Avnet 还将可以访问 Harris 的产品和设计计划。“显然，我们对他们的设计和供应链了解越多，我们就能与他们更好的互动，并做出更快更好的决策。”他说。

　　该项目的第二阶段将于今年晚些时候实施，将使用 XML 和 Web 服务将产品数据推回现有的 Harris 业务流程和 IT 系统（如产品开发，供应商资格认定、采购、变更管理和质量保证）。例如，系统最终将收集质量服务记录并将该信息反馈回供应商，从而可快速识别导致服务问题的设计很差的部件，并进行替换或重新设计。

　　第三阶段将在六个月后实施，从而将采购和设计工程自动连接起来。“没有自动功能，长期运行达不到成本降低目的。”Plane 说。

　　最终，Harris 产品开发链中的每个人都能访问零件数据中心，查看与自己工作职能相关的信息，并且（公司希望）以最低价格购买正确的部件以生产出最佳的产品。

　　在高层管理的支持下，Harris IT 部门制定了详细的计划来改善采购和供应链流程，确定了 37 个变更提案。“我们开发了一个非常全面的计划并说服了每个业务部门的人员。”Lindsay 说，“这是一个自上而下的行动非常有益，并且拥有着 CEO 的支持。”

　　太多的供应链行动都因为公司没有花足够的时间矫正其业务目标和流程，并且他们不确定公司的每个部门正在以相同的优先级工作而以失败告终，Forrester 的 Radjou 说。“如何能拥有一支人少而又具有创新精神的 IT 队伍，Harris 是一个很好的例子。”他补充道。“他们关注相关人员、流程和技术以推动改进，并且确保技术适应最新的流程而不是流程适应技术。”

　　“现在的大多数供应链本质上都是反作用性和事务性的。”Lindsay 说。Harris 并非如此，它所优先关注的地方始于设计流程的前端。公司的此项目在市场上与典型的供应链行动不同，但是 Harris 的新系统基于一个普遍的前提：更好的信息可得出更佳的决策，更佳的决策能削减成本、生产更优质的产品并使公司更具竞争力。

(责任编辑：韩建光)