世界第三大咨询公司麦肯锡不久前对中国市场厂商发展关系做出总结：“上世纪80年代是厂家主导时期，90年代是厂商博弈阶段，进入21世纪的前6年，开始进入厂商均衡态势。”

　　上世纪90年代初，国内两大空调强势品牌春兰、华宝，与店堂仅有200平方米的苏宁电器合作，协助苏宁度过当时的险境，使得“合作共赢、利益关系”逐渐成为苏宁发展中的一条商业法则。有了这条法则，苏宁从1996年3月28日在扬州成立第一家全资子公司开始，就没有停止过连锁全国的步伐，不断加深厂商合作。如今，在全国100多个大中城市发展了近400家连锁店，员工多达8万人，2005年销售收入407亿元。2006年连锁规模继续扩大，销售收入将突破600亿。

　　打造企业合作联盟

　　1990年，苏宁从单一产品、单一品牌做起，开设了中国第一家空调专营店，并提出“服务为先，真诚为本”理念，一心打造苏宁专业自营的服务能力。

　　在商业采销方面，苏宁开始探索“厂商合作”的新模式。1991年起，苏宁先后与春兰、华宝两大主要品牌建立新的厂商购销模式：在淡季向供应商打款；在旺季得到供应商更大的支持，确保旺季价格优惠和货源稳定，把规模采购节省的成本普惠给广大消费者。这样，苏宁在市场竞争中取得更大的竞争优势。

　　上世纪90年代中后期，中国家电市场供大于求，众多空调供应商提出“掌控终端，实现渠道扁平化”的理念。苏宁从战略全局出发，坚持大规模建设零售渠道，快速建立零售终端体系，全面强化苏宁的终端市场地位。

　　1996年3月，苏宁第一家全资子公司——扬州苏宁交家电公司成立，苏宁由此开始发展直销业务，先后建立了50多家直营连锁分店，分销网络遍及24个省市，形成1500多家紧密型经销商网络、数千家常年合作客户。经过一次次的市场调整，到1998年，苏宁电器零售网络已成熟，实现了由“批发模式”向“自营零售体系”的战略性转折。“苏宁”商标成为江苏唯一的服务类著名商标。这是苏宁发展史上一次重大的战略转折点。

　　1999年，苏宁进入二次创业阶段，确立从空调专营转向综合电器连锁经营的目标。2002年春，苏宁在做大做强传统家电（consumer electric）的同时，引入了电脑（computer）、通讯（communication）产品，首创“3C模式”。家电、电脑、通讯成为苏宁品类经营的主导方向。

　　同时，苏宁连锁飞速扩张，在全国建立了优良的销售网络，为广大供应商搭建越来越广阔的产品展示和销售平台，供应商也借助苏宁品牌影响力，从中获利。

　　致力供应链整合

　　苏宁电器董事长张近东曾表示，零售业不是一个以某项核心技术、某一专用性资产作为游戏筹码的行业，做大规模、压低成本是行业的最核心竞争力。这个成本首先是物流成本、管理成本。而物流成本和管理成本，很大一部分体现在供应链的公平、合理的整合上。

　　苏宁十分注重加强厂商合作，整合资源，开创现代供应链下全新的厂商合作关系。十多年来，苏宁坚持与国内外供应商探讨供应链整合，通过双方努力，在不同时期苏宁都与供应商合作共建了全新的供应链模式。

　　2002年9月1日，“WTO与家电业创新”高层论坛——中国家电业供应链整合研讨暨苏宁电器连锁全国彩电联合采购会在南京召开。2004年3月24日，苏宁电器在广州举办了2004冷冻年度空调行业年度论坛，国内所有主流品牌厂家的老总悉数出席该论坛。这次论坛是2004冷冻年度空调行业规模最大、规格最高的行业聚会。论坛达成共识，新时期的厂商关系，制造商与大连锁、大的零售终端要严格遵循专业分工、协同商务、整合共赢、深远合作的原则，方可在市场中取胜。同时，制造商与零售商要在资本、技术、平台、资源、物流、信息等平台上进行有效对接，使厂商之间有效开展协同商务，共同面对市场与竞争，实现整合共赢。

　　2005年8月31日，苏宁电器与国务院发展研究中心市场经济研究所、东方卫视在上海共同举办“2005中国平板电视发展论坛”。参加会议的有国内外十多个彩电品牌，五十多位彩电营销、技术高层管理人员。会上，上下游彩电企业共同探讨了整个行业的长远发展。

　　搭建信息化系统

　　为建立与供应商的无缝链接，苏宁打造了连锁经营的“IT神经网络”。2004年苏宁加大企业信息工程的投入，总投资1.36亿元，启动中国零售业信息化一号工程。2006年4月11日苏宁SAP/ERP在全国苏宁连锁店成功上线，建立国际一流信息平台，基于多媒体技术控制体系，将供应商、连锁企业、分销商直至终端用户连成一个整体，建立功能强大的网链结构，实现跨区域、跨行业的紧密协作，打造了中国零售业信息化TOP-ONE工程。

　　2005年6月，苏宁和索尼 2006年新款 最新报价 相关论坛联姻，确立知识管理和数据库营销的基本工作方式。之后，苏宁投入9000多万元资金，与三星2005年新款 最新报价 相关论坛合作实现B2B成功对接，双方围绕客户需求分析、终端商业设计、产品展示演示、产品零售技术等“一体化”实施全程合作，增强了双方市场竞争力。2005年，三星产品在苏宁的总销售额近30亿元。

　　力推新营销模式

　　2004年11月，苏宁海尔在南京成立经营推进公司，苏宁海尔经营推进公司的创新合作，是两个定位世界500强企业的握手，标志着一种以争取绝对规模优势为特点，更细化、更专业、更具价值竞争力的集群竞争模式出现，很大程度上宣布了中国家电行业“协同整合”时代已经到来。

　　2006年5月25日，SSMS“三星&苏宁营销学院”(Samsung2005年新款 最新报价 相关论坛-Suning Marketing School)成立。SSMS学院的建立，是继2005年双方B2B信息系统对接后的又一战略性合作，也为国内大型企业之间进行教育资源共享、提高专业培训质量提供了新思路。

　　业内人士认为，三星苏宁在教育培训上的合作，超越了以往工商在资本、产品开发、信息技术、客户共享等方面的传统合作模式。这种延伸到企业文化层面上的合作，可以更好地牢固厂商之间的战略合作关系。

　　联手供应商共赢

　　世界零售巨头沃尔玛全球CEO说，市场经济中，一切交换都应使双方得益。那种靠压榨供应商利润的做法，对零售商的长远发展来说相当危险。中国作为全球家电制造中心的地位越来越强，社会配套能力和巨大的内需市场，直接涉及家电生产企业和流通企业供应链整合问题。

　　目前，中国家电渠道环节供应链整合上仍然存在着一些不合规律现象。由于长期处于计划经济和供不应求的状态，渠道的市场功能、销售能力极度弱化，渠道的品牌树立、促销推广、服务意识十分贫乏。中国的制造行业先于渠道的发展，制造商参与渠道建设成为普遍现象。而渠道建设主体的选择误区，会消耗制造商大量的资源。

　　从供应链整合角度来看，目前家电厂商之间在竞争与合作问题上，还存在两个显著的误区。首先，零售商的话语权是市场供求关系变化引起消费者导向的结果，而不是由零售商自身的努力和实力得来的。在这种情况下，盲目强调零售渠道的控制权、话语权，不利于市场发展。其次，家电的制造商和销售商是一个供应链体系上两个相互关联的环节。无论是渠道还是制造厂商，最终的利润来源一方面来自于消费者的规模消费，另一方面来自于双方高效率低成本的运营合作。

　　此外，在家电行业利润率普遍低下的时代，渠道扁平化是一种必然。但是扁平化并不意味着必然要取消中间批发环节。越是发达的市场经济，越要有发达的中间环节嫁接制造商与零售商的关系。

　　目前，中国家电产业已经分化为两大领域，家电制造商和家电流通商。家电连锁经营下的厂商直供模式，就是在制造商与流通商之间形成“点对点”的战略合作，形成发达的市场流通系统，节约社会成本，减少人为混乱，建立良好的市场秩序，为广大消费者提供质优价廉的产品。家电制造商与流通商是社会分工的必然结果，国内外的家电产业均遵循着社会分工的规律。而从社会角度看，家电制造商与流通商的共同目标就是培育更大的家电产业，形成庞大的产业群体，并在此基础上分享成果。

　　(高昂)

(责任编辑：张笑)