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国美认为旗下三品牌日后能形成互为补充的状况。 资料图片
本月22日国美永乐宣布全面整合拉开帷幕，并公布未来五年发展规划
解读国永合并4大悬念
11月22日的国美电器·永乐家电合并庆典仪式标志着国美对永乐的整合正式开始。连锁业界这宗最大的并购案从7月宣布开始，一直牵动着业界人士的心。尽管在当天的更早时候新国美已经对外公布了较为详细的国永合并后的发展战略，但该战略中众多的“和谐关系”、“解决方案”、“行业利益共同体”等字眼，并未真正让到场的媒体明了国美合并永乐后，双品牌差异化道路要如何走、人员如何整合、与供应商的所谓更和谐关系如何落到实处等关键问题。
会上，按照双方的预计，新集团将在2006年底完成合并后的整合工作，而之前国美方面承诺的“不裁员、不关店”的承诺已经不再提。黄光裕、陈晓、王俊洲三人作为新国美的战略制定者、企业经营决策者与战略执行者，对媒体交出了充满回旋余地的答案，令这宗“看起来很美”的并购遗留诸多悬念。
背景
国美永乐合并进程
7月25日
香港联交所发布公告，国美电器(HK.0493)与中国永乐(HK.0503)正式启动合并；国美以“换股加现金”方式，总对价总额为52.68亿元；
8月15日
永乐发布中期业绩，其资产净产值为23.59亿元，达到协议不少于22.5亿元要求；
8月29日
国美永乐确定最后收购期限为2006年10月17日；
9月18日
国美电器召开股东特别大会，出席股东全票通过了并购中国永乐权益议案；
10月17日
香港联交所发布公告，国美电器并购中国永乐已得到超过90％的永乐股东接纳；
10月27日
国家商务部召开国美永乐合并案听证会；
11月1日
国美永乐合并满足所有先决条件，合并成功完成。
11月16日
中国永乐(HK.0503)股票停牌，并预计于2007年元月底在香港联交所下市，永乐退市后将成为国美全资子公司；
11月22日
国美永乐合并成功庆典峰会在北京隆重举行。
悬念1 双品牌战略能否实现“1＋1〉2”？
关键词：门店整合
一个半月不到，这是新国美集团为国永整合彻底完成定下的最后时间表，到今年年底，国美与永乐两个品牌，都将被纳入新集团统一经营。国美、鹏润、永乐成为新集团旗下的三个品牌，这三个品牌如何运作？国美董事会主席黄光裕表示，鹏润电器，由于定位高端，已经与国美、永乐的品牌定位有较大差异性，而今后新集团要进一步细分市场，对高中低端消费者进行差异化营销。显然，对于国美品牌和永乐品牌如何体现差异化，黄光裕并没有一个明确的说法。
有业内人士指出，黄光裕言下之意在于，国美与永乐将需要在中端与低端市场分配各自定位。实际上，无论将永乐还是国美，定义成为一个低端品牌都不现实，而黄光裕最聪明的做法是，暂时保留永乐在强势地区的品牌，未来只用国美品牌在全国扩张，而逐渐用国美品牌取代永乐在强势地区的地位。这从黄拒绝透露双品牌战略下双方的具体开店计划可见一斑。
会上，双方合并时黄光裕强调的“不关店”的承诺不再提起，而在双方合并庆典仪式举行前夕，深圳等地的关店消息已经传出。国美电器常务副总王俊洲接受媒体采访时透露，“永乐在京津的门店已确定将转化为国美品牌。”他强调，双品牌策略将仅在此前永乐业绩优良的市场区域实行，比如以上海为中心的东部沿海地区，包括广东、浙江等省份的众多重点城市。此外，“个别内陆地区，例如郑州，由于永乐的业绩也很优良，双品牌策略也会在当地延续。”这意味着永乐之前众多不成功的扩张尝试被新国美集团否定，例如在北方和西部地区，永乐品牌将被国美品牌所取代，永乐在深圳门店亦被关闭也被证明为事实。
不过，即使在永乐最强势的上海市场，永乐能否保持原有阵营也是一个未知数。根据上海媒体的报道，国美、永乐在上海面对面的门店多达21个，关店是必然之举，关键在于关哪个品牌的门店而已。
国美集团副总裁魏秋立表示，由于历史的原因，国美电器、永乐电器同质化程度较高，而定位高端时尚品牌的鹏润电器则与前两者有较大差异。因此，未来将主要拉开国美和永乐的不同，以便三大品牌针对不同目标市场和消费群体，实现差异化经营。对此，黄光裕再提“1＋1〉2”的目标，但亦坦言，差异化的推进，起码需要两年时间方可见初步成效。
而有专家认为，双品牌运作要经过一段磨合期才能看出效果如何，但不可否认的是，目前国美与永乐的店面整合处于尴尬地位，一家公司运营两家不同的店，运营效率不会高，而且会产生关店不关店的问题。即使不关闭其中一家店，国美也可能只是停留在多了一家店的层面而已，并不表明新国美的竞争力增强。
悬念2 陈晓会否被架空？
关键词：人员整合
在庆典仪式上，国美集团副总裁魏秋立公布了新国美的职能架构，被划分为3大体系6个层面，即决策体系、职能体系和品牌管理体系。董事局主席、集团总裁、决策委员会和常务副总裁属于第一大体系———决策体系；集团总部以及下属8个统一职能部门属于第二体系；永乐、国美、鹏润三个品牌则属于第三体系。
新国美并未公布上述职能架构中详细的人员任职名单，但可以肯定的是，在第一层决策体系中，除陈晓外，其余均为原国美干将。黄光裕解释，他身为董事局主席主要负责企业的战略、发展规划等；陈晓负责具体的企业运营；常务副总王俊洲则是执行和实施；在总裁与常务副总之间设立的决策委员会，主要对日常决策负责；此外，周亚辉、魏秋立等5大副总则分别负责财务、行政、营运、采购和战略合作5大业务部门的具体工作。陈晓表示，早在3天前就已下发了正式任命的名单，7位永乐人士调进国美总部。同时，国美也有4位人士进入永乐总部担任职务。
实际上，包括陈晓在内的永乐管理层在新集团所要发挥的影响，直接影响国永合并顺利推进的进程。按照黄光裕向来快刀斩乱麻的风格，外界一直猜测陈晓在新集团可能被架空。“合并是为了双方利益最大化，如果要争权，不如不合并。”对此，黄光裕这样强调，“现在不是计较永乐有多少人进入了新集团高层的时候。”
招商证券分析师胡鸿柯一针见血地指出，黄光裕才是实质上的控制者，作为胜利一方，国美不会在高层真正容纳陈晓。一直以来，关于国美、苏宁、永乐业界三大巨头的做事风格给各自的企业留下深刻的烙印的说法从未停息，这也意味着双方合并不能忽略的瓶颈在于企业文化的融合，而黄光裕、陈晓的风格和底下员工归属感的问题，也注定陈晓难以控制包括国美常务副总王俊洲在内的国美大将。
按照分析，双方整合最大的瓶颈是企业文化融合，实际上也是人的融合，两个企业实施理念与方式也不同，员工习惯的思维也不同，在对待消费者的方式上也有差异，磨合需要时间。新国美运作中，王俊洲作为一个实权持有者，将会对双方的整合产生实质性作用。
悬念3 “渠道和谐”是否纸上谈兵？
关键词：资源整合
渠道资源在关键区域大大加强后，他们对家电供应商的话语权也相应扩大，如果双方不能平等相处，必然给供应商造成更大压力。此前，在双方合并不久，永乐方面发布“再打压市场价格10％”等信息，也让业界气氛骤然紧张。
会上，新国美集团抛出了打造和谐厂商关系的“八项新举措”，算是暂时给供应商们吃了一颗定心丸。据了解，这些措施包括新集团承诺逐步取消帐保，加大交易透明化；与供应商双方共同推进集中采购项目，大幅度提高集中采购的比例，从而达到降低双方交易成本；与供应商双方通过信息平台对接，逐渐由初步的库存信息和销售信息对接，发展至网上订单、网上对账等，从而达到信息共享，提升效率；并加快大型区域性现代化物流中心的建设，降低物流环节成本等等。
陈晓表示，新国美将本着利益共同体为原则，进行流通零售资源的整合和完善，打造高效的供应链价值，服务上游厂商。海尔集团副总裁周云杰认为，双方合并后，提升了供应链效益，降低了成本，且供应商很方便地实现与零售商的互动和整合，这种有序整合将遏制业界的恶性竞争。不过，周云杰也强调，“对我们来说，国美更强的议价能力意味着新的挑战。”
而在会场外围，接受记者采访的多数厂家对国美永乐的合并持欢迎态度，不过，有小家电品牌企业则隐晦不愿意发表评论，但多数企业强调，希望更加强大的国美集团会遵守游戏规则，共倡和谐厂商关系和良性竞争环境。“供应商就好比一只羊，以前大型家电连锁卖场光剪羊毛不喂食，现在改为喂好养好来剪更多的羊毛，这对供应商来说是值得庆幸的事。”胡鸿柯认为，不能光看到新国美严格带来的残酷一面，也要承认它对整个行业发展的促进作用。新国美如果提高入场门槛，必然带来供应商更激烈的竞争，而供应商为了挤进连锁店必然要提高自己的产品，改善服务，从而带动行业核心竞争力的提高。
不过会上，黄光裕放言国美不会放弃低价赢份额的策略，这又令到新国美承诺提高供应商利润一事，显得充满变数和玄机。
悬念4 价格战是否进行到底？
关键词：竞争环境
会上，对于与同行之间是良性竞争还是继续价格大战的问题，国美掌门人黄光裕一改风格，“这个市场上，无论你的占有率多大，都不可能是独一无二的。我们不会花大力气去消灭同行、对手，而是希望保持一种相对优势的地位。而对于国际企业进入本土，我们随时随地准备着与他们展开竞争。”
在国美永乐庆典仪式前夕，苏宁宣布与全国各大供应商达成了超过历史纪录2000万台的采购，冲击岁末家电市场，显然，苏宁也通过各种渠道强调自身实力的强大。有分析人士则指出，苏宁与新国美的竞争将更加惨烈，但这种竞争也迫使他们不断改进，争取发展，反倒有利于行业良性前进。实际上，国美并购永乐对处于国内一线卖场的苏宁来讲还不算一件极有威胁的事，因为国美能否整合好永乐仍旧是一个未知数。但是对二、三线卖场而言，未来的冲击很大。黄光裕表示，强调和谐并不意味着放弃竞争，新国美的目标是消灭全国3万多家渠道商中的大多数落后者。
而分析人士认为，家电连锁经历了多年的价格大战，行业价格现在已经低到极限了，连锁企业转向服务、提升形象才是根本出路，鉴于此，专业卖场只能与对手共同在竞争中做大行业蛋糕，才能多分一杯羹。但能否实现这一愿景，除了国家相关政策出台不断规范市场以外，连锁巨头掌门人的肚量和远见也是重要因素。
重点
新国美“五年规划”
2006年
完成国美永乐合并后的整合工作。将国美、永乐、鹏润电器三大品牌纳入新集团统一管理，成为新集团所辖并独立运营的家电零售品牌。
2007年
新集团将完成全国渠道网络布局，争取实现销售额突破1000亿，力争达成利润23亿以上。提高手机、数码和IT产品的销售比重超过30％。
2008年
形成多层次的渠道网络和多品牌差异化的经营模式，销售规模将超过1200亿。
2009年
形成国美、永乐、鹏润电器三大差异化品牌的强大优势，争取销售规模超过1500亿。国内市场的市场份额全面超过15％，进一步提升公司盈利能力。
2010年
重点在东南亚进行网络开发，争取销售规模达到2000亿。中国国内市场的市场份额达到20％，全面提升公司的盈利水平。并稳定地成为全球行业的三甲。
声音
国永提供更好平台
海尔集团副总裁周云杰：对于海尔来讲，对于国美、永乐合作之后提出的更高要求不应该当成抱怨，而应该当成一种挑战，因为它有利于整个行业竞争力的提升。另一方面，对于国美新的集团，对于供应商并不是因为我合作大了以后提高了议价能力和政策条件，而是提供了一个更好的平台、更好的舞台。
三星大中华区营销总裁许琪烈：国美和永乐的合并作为中国的家电厂商，向世界发展是一个非常重要的举措，也希望使国美和永乐的竞争力提高更多。站在制造商的立场，我们希望国美和永乐的合并能够为产品的开发、物流的开发和其他生产方面提高效率。
大家有钱赚行业才健康
四川长虹电器股份有限公司总经理刘体斌：怎么样与国美、永乐实现和谐合作？我觉得在共商、和谐、共赢的基础上结成一个产业供应链。共同商量，和谐就是使每个人都有饭吃，都有话讲，具体到家电企业，应该是平等地对话，大家都有钱赚，这个产业才能健康、良性发展。长虹愿意与国美、永乐家电一起共同维护产业的市场秩序、游戏规则以及整个价值链的分配，共同产生一个利益共同体，一个责任共同体。
索尼(中国)有限公司消费电子营业本部总经理松岛忠信：中国家电行业发展到现在，一方面很成熟，以后的发展肯定要找到新的增长点。价格也是一种工具，但已经不是唯一创造价值的焦点，创造价值就是赢得尊重的关键，
希望国永提高社会责任感
创维集团中国区域营销总部总经理刘棠枝：这是行业的一件大事，但也是行业发展的自然过程，对供应商来说无所谓好坏、对错。渠道商与供应商是社会的两个分工，关系既相互依存又反复，时高调时平淡。国美永乐合并了，与我们的合作也是围绕着“互利、互惠”进行。双方利益分配也有上下波动，但以市场为导向，不会无限偏离。
志高集团品牌总监彭泽文：希望新国美与供应商关系更稳健，这是所有供应商都希望的。国美与永乐合并后规模更大了，公众关注度更高了，必然导致它提高市场责任感和社会责任感，自我规范意识会加强，制定政策也会更谨慎。
流通渠道越庞大越好
万和集团总裁卢楚隆：参考国外成熟经验来看，中国的流通渠道越庞大越好，这样竞争也会更透明。国美永乐合并对行业有好处，比如原来我们要跟两家分别谈，现在只谈一家就可以了。但也有不好的地方，很多具体的事项可能会更难操作了。希望两者可以搭建好的销售平台，我们也能好好利用这个平台。
厦华新闻发言人魏自力：两家整合为一家相当于搭建了一个更大的销售平台，我们要利用好这个平台，不过我们也不完全在这个新平台上下重注，苏宁和传统二三线渠道商也不放弃，他们各有优势，我们要继续保持和他们的合作。国美永乐合并后必然会带来更大的竞争，但可以促进中国连锁业按照国际市场规则发展，对供应商来说是有好处的。我们现在已经不能靠打价格战来发展了。希望大家遵照市场的游戏规则。
本专题撰文：本报记者 黄汉英 覃羿彬 实习生 王晓莹
国美新CEO陈晓。
(责任编辑：赵秀芹) | |
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