11月23日，长虹隆重召开第三届技术创新大会，董事长赵勇拿出600万重奖创新项目和团队，兑现了2005年技术创新大会的承诺。据记者获悉，在这次技术创新大会之前不久，长虹内部已经开展了一次彻底的组织变革，将所涉及的产业分成9大战略业务单元，并在内部推行全新激励机制。

　　赵勇说，而今的长虹，从内到外都已经改变，这不仅仅是一次内部改革，而是长虹脱胎换骨的一次重生。信心、韧性、开放的创新观念，被赵勇铭刻在长虹的企业精神上。经过两年调整，长虹已经走出了沼泽地，这个当年靠彩电做到电子行业第一的老牌家电企业，要成为3C信息家电的赢利之王。

　　一个调整的结束

　　2004年下半年，长虹的火车头运营模式改变成了联合舰队模式后，长虹产业版图迅速扩张到多个不同领域，一些矛盾也随之而来。

　　根据长虹内部报告，这些矛盾包括：总部授权不充分，造成子公司仅拥有部分经营决策权和生产管理权；总部与各单元的沟通渠道不畅，且多头领导现象较严重，导致责任主体不明确；责、权、利不对等，有权无责，或激励不足等，被称之为“并轨症状”。

　　其实，针对长虹前期曾经面对的内外交困的局面，赵勇曾坦承：“长虹面临的很多问题不是体制造成的，还是自身内部的原因，更多的是管理层面上的问题。”

　　经过两年的调整和探索，2006年8月29日、8月31日、9月20日、10月15日，长虹高层接连开了四次会议，管理整合方案方才最终定盘。

　　10月19日，四川长虹股份及其母公司长虹集团联合发文《关于部分机构职责调整的通知》。

　　管理变革最主要的是观念上的转变。长虹企划部长何克思说，现在赚钱和过去赚钱在概念上要不一样，过去是考虑销售利润率，但销售利润率并不代表资产利润率，所以要提升运营效率。“董事长的希望，是在2008年我们的资产运营效率能达到国内先进水平。”

　　更大的压力来自于产业突围。

　　2004年再次接手长虹之后，赵勇提出了“三坐标战略”。即长虹发展的方向，一是沿着产业价值链方向，向核心技术和关键部品迁移，成立虹微公司，加上原有的长虹技术中心、长虹创新设计中心，开始形成集成电路设计能力、嵌入式软件设计能力、工业设计能力三大核心技术能力，同时进入压缩机、PDP屏领域；二是沿着产业形态方面，朝3C融合发展，2004年借道长虹佳华进入IT业，2005年成立国虹通讯进入通讯业，年底并购美菱电器进入冰箱业，还成立信息技术公司，进入宽带、互联网领域，3C布局基本成形；三是沿着商业模式创新方向，打通产品、服务、内容的界限，为旗下未来3C系列产品提供一个更好的支撑环境，去年长虹掀起了结盟风，与微软、AMD、中国电信、华为、盛大、阿尔卡特等知名企业结为战略合作伙伴。其目的，是把大量的内容与服务提供商整合到自己的平台上来，让长虹从传统的离散型交易模式向连续型交易模式转型。

　　自从两年前推出“三坐标战略”以来，赵勇认为，这次改革是对“三坐标战略”的“阶段性收官”，也是一个调整的结束，一个调整的开始。只是这次调整不是形式上的调整，而是实质性的调整，因为公司相关角色都发生了转变。

　　一个调整的开始

　　赵勇给长虹开出的诊断书是，长虹眼前要过三个坎：高科技行业的低附加值问题、规模化行业缺乏精细化管理问题、品牌知名度高但美誉度低的问题。这也是中国家电同行乃至中国制造业共同面对的问题。长虹的选择是通过创新寻找企业突围的机会点，通过对多个战略业务单元的培育积累资源，不再单纯追求市场规模，今天的绵阳长虹总部，甚至连“中国彩电大王”的标语都不再出现。

　　赵勇承认，虽然长虹一直要求把企业做大，各产业都要上规模，但前提是必须保持现金流是正的。所以他现在给彩电销售收入增长的压力很小，“我要求他们提升盈利”。据长虹第三季度季报披露，7-9月份长虹经营活动产生的现金流量比去年减少了14.4%，但每股收益却比去年同期增加了123.68%，营业利润实现8171万元，比去年同期的1956万元增长了4倍还多。当然付出的代价可能是市场份额有所下降。“我给他们提出的要求是调整，先良性再增长，不良性的增长是没有价值的。”

　　赵勇认为，长虹投资和进入的许多新产业，为长虹带来了非常高的增长速度，使彩电有时间和空间来调整、来提升。当然这个时间也不会太长，毕竟长虹是上市公司。“我跟他们提出，当规模与利润发生矛盾，我要利润。”从2005年后，赵勇就没要求过销售部门做平板电视销量第一名。他有自信，只要长虹把价格降下来，就能拿第一名，但这样没出路，因为核心技术不在长虹手上，“我要做中国第一家平板盈利的厂家”。

　　“数字时代，家电业的竞争已经是系统竞争，长虹必须作出系统的改变”，这是赵勇对长虹改革的看法。他曾说，“存在的就是不合理的”，意思是，对于长虹这样一个需要改革，需要扩张生存空间的企业来说，要有自我批判的精神和勇气。

　　因此，长虹提出培育关键技术创新、系统集成创新、商业模式创新等三大创新能力，塑造长虹的系统竞争力。

　　注重效率和效益，不谈价格战的长虹，不仅赢得了生存的空间，还赢得了竞争对手的尊重。长虹也开始与竞争对手们合纵连横，把他们变成了一定程度上的合作伙伴。不仅是苦练内功，长虹对内对外的产业布局、内部管理、经营机制乃至企业战略，全部发生了变化。

　　“九大金刚”

　　正是按照提升系统竞争力的策略，赵勇以产品线为主线，支撑多产品、跨地域的产业发展，把长虹的产业分成9大战略业务单元，在长虹战略业务单元层面上，变原先的“条条”管理为“块块”管理，完善授权制度，由经营型管控向战略型管控转变，使各战略业务单元责、权、利一体化；而在战略业务单元内部，则推行“纵向一体化”，按《公司法》要求，完善治理结构和管理结构。

　　旗下的子公司，也随之形成9个战略业务单元——多媒体产业、白电、海外事业、零部件产业、IT产业、服务业、房地产业、新能源产业、新业务等。划分以后，母公司总部变成投资控股公司，董事会承担战略主控官和投资中心的角色，受托管理长虹股份和长虹集团，负责母公司总体方向和战略，包括对各个管理层的监控和经营控制，优化业务组合，各职能部门为董事会及监事会提供专业支撑，当参谋，做服务，鼓励并支持各单元实现协同效应，但不直接管理子公司。

　　实施授权经营后，多元化的集团公司实现基本管理制度统一、核心价值观统一、品牌管理统一、资源整合与业务协同，建立支撑长虹3C战略的母子公司管控体系。

　　而对于这“九大金刚”，赵勇表示一定时间内将保持稳定，但它们仍然需要在市场中接受挑战，公司对其实行红黄牌制，半年考核一次，如果业绩考核未完成，就将被出示黄牌，并再次制定半年后要达到的目标；半年后还完不成即被亮第二张黄牌，再过半年，若第三次未达标，就会被亮红牌——结果之一是业务单元负责人免职；结果之二是评估若长虹没有能力将这一业务单元做好，就对其进行关闭、出售、清算甚至破产。

　　“我们要培养企业家团队。”赵勇多次表示，九大战略业务单元则提供了这样的条件。

　　打造企业家团队

　　长虹的激励机制不涉及集团层面，在上市公司层面上只是通过股改进行高管激励。二级公司将全面下放责、权、利，以战略业务单元为单位，每个单元均成为独立利润中心，自主分配人、财、物等资源，协调销、产、供关系，对经营负责。

　　这一激励机制的目的，是打造长虹自己的企业家团队。

　　开放的合作平台，吸引了祝剑秋、万明坚、杨刚等一大批精英人才加盟长虹，在长虹佳华，祝剑秋及其管理团队可以拥有长虹佳华的10%股权；在国虹通讯中，万明坚及其管理团队亦可以拥有股权；新近成立的长虹创新投资公司，整合了长虹原先对外的股权投资，类似一个产业基金，通过这个平台运作新产业投资。

　　即使是普通员工，亦可以通过这一机制获利。长虹副总经理巫英坚在技术创新大会上透露，明年会力推两个激励方案，其一是鼓励员工“内部创业”，对于经高管层分析通过的项目及团队，在资源、资金、人才、市场等各方面均给予大力支持，用创新投资公司这个平台对其进行投资；其二是推行员工利润分享计划，鼓励研发团队展开跨部门合作，面向市场，而由此带来的市场成功，研发团队将享有效益分成。

　　何克思说，长虹关于量的调整结束了，质的调整开始了。

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