对话神州数码：五年蓄势待发 熬出来的ERP

　　对话人物：

神州数码控股有限公司总裁兼CEO 郭为

　　

鼎新电脑股份有限公司董事长 孙蔼彬

神州数码管理系统有限公司总经理 李绍远

中国计算机报高级副总编 郭旭

　　2001年，神州数码与台湾鼎新签约成立合资公司——神州数码管理系统有限公司（Digital China Management Systems Limited，DCMS），专注国内的ERP市场。到2006年12月，DCMS已经成立五周年。神州数码一度成为业界的焦点，是因为它率先采用合资方式进入国内ERP市场，对市场格局产生了冲击。

而当时国内ERP市场基本分为两大阵营，即SAP、Oracle这些外资公司，以及用友、金蝶这样专长于财务的本土软件企业。

　　五年过去了，DCMS走得如何，是否达到了当初的期望？在神州数码新的五年规划中，双方还会继续合作么？2006年12月8日，在神州数码宽敞的会议室，神州数码控股有限公司总裁郭为、鼎新电脑股份有限公司董事长孙蔼彬以及神州数码管理系统有限公司总经理李绍远，就DCMS的五年发展之路接受了本报的独家专访。

　　企业要先做强再做大

　　2006年是神州数码第二个五年计划的开局之年,这一年，神州数码在IT服务之路上的步伐更加坚定。郭为认为，下一个五年,公司的重点将是先做强再做大。

　　郭旭：DCMS作为神州数码同鼎新电脑的合资公司，截止到2006年12月已经成立五周年。双方起初成立合资公司的目的是希望把鼎新的产品和技术与神州数码的品牌和渠道进行联合，起到优势互补的作用，那么从目前来看，是否实现了当初的预期？DCMS在神州数码集团的IT服务战略中处于什么样的地位？

　　神州数码控股有限公司总裁兼CEO郭为：“如果说过去5年我们的发展思路是做大做强的话,那么下一个五年,我们的重点将是先做强再做大！”

　　郭为：自成立开始，神州数码的使命就是助力中国信息化。制造业信息化是中国信息化不可或缺的组成部分。最早神州数码有一个部门做ERP，主要是代理实施国外的产品。在这个过程中，我们体会到这样的做法难度很大，于是我们就希望同别的企业进行不仅仅局限于产品层面的合作，后来经过政府相关部门的介绍认识了鼎新。当时鼎新已经是台湾最大的ERP企业，经过接触，我们发现鼎新与神州数码的文化很接近，都是非常务实的企业，而鼎新当时也想扩大在祖国大陆的市场份额，于是双方一拍即合。公司成立之初，鼎新从台湾总部派过来30多位成熟的ERP顾问和多位高管，现在DCMS的总经理李绍远当时就是鼎新的副总裁。

　　在神州数码“IT服务中国”旗帜下，有金融、税务、电子政务、电信、ERP、集成等六大业务单元。神州数码随需而动的IT服务包括方案定制服务、咨询规划服务、产品交付服务、应用集成服务四项。DCMS在产品交付和咨询规划方面，在整个神州数码集团IT服务业务中都占有相当的比重，是神州数码集团不可或缺的一部分。

　　孙蔼彬：DCMS在去年人员规模的基础上进行了扩充，从去年的600多人变成现在的近千人规模，目的是为了更快速地将成功模式复制到更多的企业当中。把优势和力量集中于一点才能卓然不群，因此DCMS从成立那一天起就专注于制造业。就专业能力而言，我们的团队不比SAP差。我们的目标是在鼎新20多年经验积累的基础上，进一步在更细分的制造业市场上将信息化服务做深、做透。现在我们需要更深入地本土化，让我们的产品和服务可以在祖国大陆的每一个省、每一个市乃至更广泛地域内落地。　　

　　鼎新电脑股份有限公司董事长孙蔼彬：“布局相当于一个建筑打地基，准备建高楼和盖平房，需要打的地基肯定是不一样的。”

　　可持续发展的绿色之路

　　打造企业由内而外的绿色供应链，是中国制造企业进入后生存时代的必由之路。只有如此，它们才能保证未来的生存和持续发展。

　　郭旭：自2006年初发布创新绿色供应链发展战略以来， DCMS为自己、也为ERP业带来一道清新的绿色。DCMS如何看待中国制造业的现状和未来？如何诠释绿色的内涵？时隔半年，DCMS打出的这张绿色牌到底收效如何？

　　李绍远：目前中国制造企业正处在一个从“前生存时代”向“后生存时代”过渡的转折点。前生存和后生存分别代表制造企业两种截然不同的生存状态和方式，即订单驱动型和管理驱动型。摆在中国制造业企业面前的路只有两条，一条是继续捕捞和应付越来越少、越来越难啃的订单，另一条路是改善企业内部的生存环境，在战略上实现订单驱动型向管理驱动型的转变，步入后生存时代。

　　创新绿色供应链是DCMS针对中国制造企业的发展现状和存在的问题提出的一套解决方案，即借助专业的信息化系统，通过实现研发快捷化、流程标准化、管理适度化和运作协同化来为企业降本增效，由内至外为企业打造一条健康、高效的供应链。“绿色”在这里指的不仅是环保，它还意味着节能降耗、高效运营、良性循环。绿色战略带来了DCMS营收数据的直线上升，2005财年DCMS签约收入2.2亿元，2006上半财年，DCMS实现签约1.6亿元，较去年同期业绩增幅达60%，超过行业平均增长率3～4倍。七喜电脑、西屋数码、曙光服务器、三环化工、泸州老窖、报喜鸟等众多知名国内企业纷纷在2006年选择了与神州数码ERP合作。另外，高端产品易拓ERP营收增长超过200%，新推出的低端ERP产品企明星新代理模式受到渠道追捧，半年内加入的渠道商数量已超过了200家，覆盖全国100多个城市，渠道营收较去年同期增长了4倍。

　　标准化打造普遍成功

　　神州数码认为，只有以标准化的产品、标准化的服务、标准化的业务推广模式面向市场，负责务实的态度面向客户，才能实现企业绿色运营。

　　郭旭：随着制造业向中国转移，越来越多的制造业企业选择用ERP来提升竞争力。但是由于市场上ERP产品杂乱无章，选型与实施方法误区颇多，再加上企业的认识与管理水平参差不齐，导致了企业实施ERP失败率居高不下。DCMS认为如何才能确保ERP等信息化项目的成功？

　　李绍远：DCMS在中国大陆开展业务以来，迄今已为超过2000家企业客户提供ERP产品和服务。DCMS为客户成功实施ERP的周期一般仅为3～6个月。但在DCMS看来，少数几家客户的成功并不是真正意义上的成功。我们追求的不是少数几家客户达到90分以上，大部分客户却是60分或不及格。我们要的是98%以上的客户都能达到80分以上，即普遍成功。

　　要取得这样的成功，我们就不能按照一个一个项目做ERP。我们是用一个机制在做，这个机制就是标准化。正因为有了标准化，我们可以快速地复制成功。我们的标准化不单单是ERP产品的标准化，还包括服务和业务推广模式的标准化。

　　标准化产品的特点在于无需过多地定制化开发，而是通过流程优化和参数设置来实现客户的个性化需求。定制开发项目存在着需求很难达成一致、项目很难盈利、周期没有保证三大陷阱，导致了绝大多数非标准化的产品实施最终以客户和服务商两败俱伤而收场。而DCMS产品的标准化实施周期短、实施难度低，项目上线成功率高。

　　DCMS通过标准化服务将ERP的实施过程程序化。在ERP项目实施过程中，一个产品如何交付、怎么交付，中间有哪些步骤、哪些文档、哪些结果、哪些时间要求，由什么人去做，DCMS都为之建立了相应的标准。更重要的是，经过20多年的积累，两万多家客户的成功应用案例以及不断的动态反馈，使这一套标准成为经过实践检验的完善选择。每一个ERP项目启动时，DCMS都会针对性地成立一个专门实施小组，严格按照标准化规程去推进。

　　DCMS对企业客户的培训贯穿整个ERP项目。除了全员培训外，DCMS还在企业客户内部选取两种类型的员工进行针对性的培训，一种是客户方的项目组人员，即IT部门的人员，使他们快速了解系统的运作，有能力解决系统运行中80%以上的技术问题，另一种是客户业务部门中的优秀业务人员，使其将业务流程和业务内容条理化，并与系统相结合。此外，DCMS还建立了3层服务架构，由总部的Call Center、各大区事业部顾问团队和经过培训的渠道服务合作伙伴共同组成。

　　DCMS的顾问式销售是一套完整的销售体系，包括对销售人员的严格培训、标准化的销售流程，以及销售人员的专业素养。它不是为了销售而销售，而是从业务流程入手帮助客户分析管理实务，最终通过推荐合理的产品与解决方案，为客户提供实际增值。DCMS标准化业务拓展模式可以有效地保障公司业务的稳步开展和增长，它更强调团队的协作，而不是过于依赖业务人员个人的销售能力。

　　郭旭：财务模块标准化相对来说比较容易，但制造流程千差万别，制造模块很难标准化。DCMS以制造模块见长的ERP是如何实现标准化的？制造模块必须要留给客户一些可定制化的东西，那么在标准化下如何定制化？

　　神州数码管理系统有限公司总经理李绍远：“打造企业由内而外的绿色供应链，是中国制造企业进入后生存时代的必由之路。”

　　李绍远：实现这些并没有什么特别的捷径。制造流程比财务流程复杂得多，所以开发标准化的制造业模块比开发财务模块的难度要大的多。鼎新20多年来专注于制造业，从成千上万家不同行业客户的应用中不断归纳、提炼出其中的共性，所以我们的软件对制造业客户来说适用度特别高，也特别贴合好用。至于每个客户的差异部分，也就是个性化部分，如果软件系统预留的弹性无法满足，那就只好通过二次开发来解决了。但对客户进行二次开发的流程与品质监管也要讲求标准，加以规范，才能保证二次开发顺利有效地进行。

　　郭旭：这些与金蝶的个性化平台下的定制化有什么区别？

　　李绍远：金蝶的定制化提供的是IT平台，客户可以在上面进行二次开发。我们提供的则是应用软件后加上二次开发的机制，帮助客户处理。这是两种截然不同的定制化模式。

　　郭旭：SAP也标准化了一些程序，他们的差异化通过一些参数和配置来实现，但是内部的路径设计是一件非常复杂的事情。

　　李绍远：对。SAP和我们是有差异的。SAP用的方法是把尽可能全的模块放进去，但是应有尽有也会有缺点。对少数需要全部功能模块的大型企业来讲，可能这样比较适用，但是是对于中型或小型企业来说，就犹如小头戴大帽子，需要承担不必要的负担，那就不如摒弃多余的，选择最适合的。DCMS有四个适合不同层级客户的产品。

　　还有一个重要问题是专业服务问题。中小型企业ERP产品价位是高端市场的10%或者1%，但中端市场需要服务的客户非常多，是高端市场的上百倍甚至上千倍。如果当客户数量大、应用差异化多时，供应商没有足够的实施和服务人员，或者服务费用高不可攀，就会支撑不住市场。我们用标准化的机制和积累的经验解决这个问题，即使客户再多，我们也可以照顾得好，使客户满意度始终保持高水平。还有就是，客户满意度高往往会给我们带来一整条产业链上的其他客户，比如山东的海尔电机是给海尔做配套生产的企业，我们的ERP产品在海尔电机成功应用后，它的上下游企业，甚至上下游企业的上下游企业都成了我们的客户。所以我经常听各部门的负责人介绍说，一般都是我们的人到客户那里后，客户请我们的人吃饭。

　　联姻布局产品渠道

　　软件服务商必须进行组织结构的优化，充分利用内部和外部资源来加速发展。DCMS通过在两大战略层面的创新行动推动了DCMS加速发展。

　　郭旭：在产品布局和公司组织结构的优化上，DCMS在2006年充分运用了资本杠杆来加速发展。比如，5月与韩国INOPS公司合作，11月与江西思创公司合作。这两次资本运作的着力点在哪里？未来还会有这样的行动么？

　　李绍远：关于这两次合作，我们的侧重点不同。INOPS公司是专业从事PDM开发与咨询服务的公司，其产品在韩国拥有庞大的客户群和良好的声誉，产品和服务出口到中国、日本以及欧洲各国。和INOPS共同合资组建DCIS(神州数码技术信息管理有限公司)，DCMS看中的是其产品及研发的能力，目的在于整合优势资源，为我国制造业企业提供成熟的PDM产品及解决方案，因此更多地侧重产品线的扩展和互补。2006年上半年，DCMS此项业务营收比合资前增长400%，PDM实施周期缩短到1～3月，远低于业界1～3年的平均时间，成为我国PDM领域颇具影响的一支新队伍。

　　而我们和江西思创携手则属于另外一种合作方向，是为了弥补DCMS在地域覆盖上的不足。DCMS经过５年的发展，ERP的重点覆盖市场是沿海地区，在中西部和东北市场还存在空白。而与这些地方的优秀IT公司进行合作，可以帮助DCMS以更快的速度拓展这些市场。

　　目前，DCMS在这两大方向上均有动作。在产品层面，DCMS专注于制造和流通，目标是打造更加完整的一体化产品线和解决方案；而在市场层面，DCMS仍会继续选择优秀的IT公司作为合作对象，进行战略扩展。

　　人才培养破解行业困境

　　软件厂商要保持持续发展就必须很好地解决人才培养的问题。DCMS知识学院在这方面做出了积极而成功的尝试。

　　郭旭：软件业人才培养与市场需求不匹配是一个困扰教育界和企业界多年的问题。随着客户群的不断扩大，DCMS如何解决ERP人才问题？

　　李绍远：2006年4月，神州数码管理系统有限公司知识学院正式成立，并启动了一项创新措施——精英计划，实现了大学生就业模式与软件公司人才培养模式的创新。精英计划是根据神州数码多年来同北方交大、北大、北京邮电大学、大连理工大学、华中科大等知名高校合作建立实践基地的基础，扩展合作范围，通过对在校学生进行信息化素质教育，提供认证培训，让未出校门的学子提前接触企业信息化管理实务，为学生提供到神州数码实习的机会，择优录取。这样既解决了ERP企业对信息化人才的迫切需求，也为学生就业开辟了一条新路。同时知识学院还面向社会和企业推出了ERP专业知识和认证培训。通过各类教育培训,知识学院为DCMS提供了充足的人才储备，有力地支撑了自身的战略执行，也为DCMS渠道合作伙伴和整个ERP行业输入了新鲜血液。

　　不断蓄势熬出ERP

　　企业布局如同为建筑打地基，目标高远，打下的地基就要够深。神州数码ERP的成功，来自于五年的蓄势积累，也唯有如此才能复制成功，推动公司进入快速成长期。

　　郭旭：用友、金蝶这些从财务做起的ERP公司发展较快，尤其在资本市场上斩获甚丰，而和佳、利玛等专注制造模块的ERP公司发展速度却不太理想，是什么造成了这种差异？ DCMS在过去的五年中，是否觉得自身发展速度还不够快？

　　孙蔼彬：无论是客户还是DCMS公司，都有一个学习曲线，发展速度不理想只能说还没到分出输赢的时候。举个简单的例子来说，选择我们的客户原来几乎全是我们竞争对手的客户，而且95%以上的客户都必然会选择与制造相关的模块。客户没有什么经验的时候，无法区分哪种ERP模块合适自己，有了一定的经验再去领会其中的差异就容易些。经过五年蓄势，我们积累了众多的客户，接下来要做的就是依靠这些制造良好的口碑。

　　郭为：其实我们不是很急。ERP急不得，需要一个不断蓄势的积累过程，这个过程容不得半点投机取巧，也没有任何捷径可走。尽管有些公司在产品不完整时就进入市场，但一旦客户认识到自己需要的东西是什么，再反过头来重新选择时，我们的价值就得到充分体现。

　　郭旭：对于DCMS的未来，你们有什么样的发展期望？

　　孙蔼彬：DCMS的布局已经基本完善。布局相当于一个建筑开始打地基，准备建高楼和盖平房，需要打的地基肯定是不一样的。如果目标高远，那么地基要够深。一旦地基稳固，往上一层一层出效果的时间就快了。地基不牢，只能盖个三四层，再往上就不可能了；地基牢，盖到10层以上也没有问题。经过五年的相互学习积累，未来两到三年DCMS将进入一个快速成长期，将前期积累的各种资源和经验快速复制到更多的企业中去，在未来时机合适时DCMS会有上市的可能。

　　链接：DCMS大事记

　　2001年12月，神州数码管理系统有限公司（DCMS）正式成立。

　　2002年10月，顺利通过科技部制造业信息化工程2002年度三维CAD及ERP软件产品测评。

　　2003年3月，神州数码管理系统有限公司被中国计算机用户协会评为管理软件产品“中国计算机用户二十年信赖品牌”。

　　2004年4月，正式推出渠道产品易助ERP与易飞ERP普及版，开始渠道元年。

　　2005年10月，DCMS在厦门成功召开第二届渠道代理商大会，渠道业务进入新时代。

　　2006年1月，“中国信息化样板工程”年度总评选中，神州数码PDM解决方案海尔电机项目荣获制造行业“最佳项目实施奖”。

　　2006年4月，神州数码管理系统有限公司知识学院成立。

　　2006年5月，神州数码牵手韩国最大PDM厂商INOPS公司成立神州数码技术信息管理有限公司（Digital China Innovative Solution Limited，DCIS）。

　　2006年9月，正式通过信息产业部软件能力成熟度评估模型SJ/T11235三级评估（CMM3）。

　　2006年11月，与江西思创数码科技股份有限公司合资成立神州数码思创管理系统有限公司。

(责任编辑：韩建光)