董明珠博弈中找寻快乐

　　本报记者 高昂

　　从36岁南下打工加入格力至今，董明珠由最底层业务员一直做到格力电器总经理。她的奋斗历程，似乎是一部中国家电业的斗争史：与经销商斗，与家电连锁斗……3月15日，在北京参加两会的董明珠接受本报专访时，对自己的经历概括为：没有较量的生活没有意义，我是在博弈中找寻快乐！

　　讨债开局

　　有时候，一个简单的决定，足以改变一个人和一个企业的命运。

　　1990年，时年36岁的董明珠辞掉在家乡南京的工作，只身南下广东闯荡。她原本在深圳一家化工厂做管理，后被珠海的宁静所吸引，决定应聘进了格力电器前身、海利空调器厂做营销。中国家电业的一朵铿锵玫瑰，自此开始绽放。

　　当时的海利是一家刚投产不久的国有小厂，空调年产量2万台，销售收入2000万元，其中还有相当一部分货款收不回来。董明珠回忆：“当时做营销有三大特点，一个就是喝酒吃饭，要不就是吹牛，还有一个就是利用性别特点。这些对我来说都不合适。我想，做营销就该脚踏实地，让别人产生一种信任感。”

　　以前从不知营销为何物的董明珠，很快被派到安徽开拓市场。她到安徽后，发现公司有一笔42万元的货款“烂”在外面。虽然这笔账与董明珠无关，但她想，欠债还钱天经地义，不能就这样算了，于是自告奋勇包揽下讨债的活，不想一讨就是40天。

　　欠款公司经理姓牛，多年练就“刀枪不入”之功，任凭董明珠多次上门，自己却安然看报品茶，连水也不给她倒一杯。不仅用尽推托之词，之后干脆避而不见。这激起了董明珠的犟脾气，天天去“堵”，终于有一天把他堵在办公室大叫：“你要么还钱，要么退货。否则从现在开始，你走到哪里我跟到哪里！”

　　40天的围堵终于让牛经理招架不住，答应退货。当公司的空调被一件件装上卡车时，坐在驾驶室的董明珠禁不住委屈地哭了。这件事令当时的格力电器总经理朱江洪对这个女人刮目相看。

　　靠着勤奋和真诚，当年董明珠在安徽的销售额就达到1600万元，一举打开了安徽的销售局面。也从此时起，“先款后货、决不赊账”成为董明珠营销的原则，后来成为格力在空调业界独树一帜的规矩。

　　再战称王

　　有准备的人，总会在时代激变中脱颖而出。格力在1996年全国空调价格战中巍然不动，成就了董明珠的崛起。

　　1996年，国内空调市场走到了一个拐点：全国空调产能接近2000万台，但市场容量不到600万台；这年夏季我国南方又遭遇百年一遇的洪水，洪水肆虐让空调积压如山。

　　一场血战迅速在雨水中展开：科龙率先降价，一款空调从6400元几轮跳水猛降到4280元，春兰、华宝等也随即跟进。一时间，要求格力降价的经销商电话也纷纷打到董明珠处。

　　那时董明珠正累病卧床，但她仍每天保持跟各级经销商的密切联络，关注市场销售。当得知科龙大跳水后，销售额却未见好转，董明珠想，消费者首先是要好产品，也希望有好价格，如果格力质量能支撑价格，消费者应该不会为贵几百元放弃格力。

　　格力电器最终支持了董明珠的意见，致电各地经销商：格力空调一分钱也不许降价！为渡过难关，格力电器干脆放弃跌价最厉害的1匹分体机，把生产和营销重心向技术含量高，利润也高的柜机转移。

　　1996年空调大战的结果，华宝被科龙收购，杭州东宝也陷入亏损，最终被伊莱克斯收购。坚持不降价的格力销量反而增长17%，以97万台销量超越春兰，首次登上空调“老大”宝座。在国家统计局一项调查中，格力当年在“全国市场占有率”、“产品质量评价”和“售后服务评价”上均位居第一。

　　年终结算时，格力电器拿出1亿元，奖励同舟共济的大小经销商。

　　模式之固

　　没有规则，游戏难以持久；没有战略战术，竞争将导致混乱。董明珠当上格力总经理后随即未雨绸缪，思索格力的模式之变。

　　1997年格力在湖北的几家经销商的内耗，给了董明珠启发：当时格力在武汉有4家经销商，本来做格力都赚钱，但1997年他们竞相向湖北及周边市场低价倾销，一场火拼下来两家奄奄一息，另外两家也元气大伤。

　　4家经销商的“叛乱”反而使董明珠灵机一动：格力电器和他们4家联合组建一家销售公司，大家整合资源站在相同利益上，岂非一下避免了内战。董明珠的想法得到4家经销商全力支持。1997年11月，格力电器新模式下的第一家销售公司湖北公司成立。次年，湖北格力销售额超过5亿元，几家参股经销商均获得丰厚的分红。

　　这种由格力电器与当地经销商捆绑、成立区域性空调销售公司的模式，迅速被董明珠推向全国，先后在重庆、安徽、湖南、河北等全国32个省市成立区域性销售公司。在这些地区，格力不仅稳定了产品价格，维护了品牌形象，还提高了市场份额。

　　之后10年，无论国内空调市场风云如何变幻，董明珠始终咬定格力模式不离不弃。直到2006年，当激烈的空调大战使其他空调巨头走投无路时，部分一、二线空调品牌还在效仿格力模式。

　　国美恩仇

　　上周，一条来自广州的消息引起家电业高度关注：广州国美2007“空调革命”活动现场，广州格力总经理王韦权现身捧场，国美也投桃报李一举采购2亿元格力空调，这是双方高层3年来首次聚首，格力与国美尽释前嫌？

　　双方的恩怨还要闪回到2004年3月，其时成都国美因发动价格战，单方大幅降低格力空调价格。正准备去北京参加两会的董明珠闻此极为震惊，为维护格力全国体系价格稳定，她下令停止向成都国美供货。

　　国美不甘示弱，3月9日国美总部向全国各分公司发布“把格力清场、清库存”的决定。该决定导致双方矛盾急剧恶化。由此，格力退出国美全国门店，转而致力在全国自建门店、渠道。两巨头对峙一晃3年，董明珠成为中国家电制造业不畏强权的样板。

　　对于广州新变化，董明珠解释，那只是地方经销商动作，并不意味着格力已与国美复合。但相比于之前3年间无数次强硬言辞，董明珠的话语如今不难寻觅到一丝松动：“只要是诚信、能达成共识的企业，就可以是格力的合作伙伴。”

　　在董明珠看来，格力自建专卖店，并不是回避和渠道商合作。比如在北京，格力和大中就合作得很愉快。董明珠表示，“我从来没有说开始跟国美斗，或者结束斗争合作。双方要是达成共识、目标一致讲诚信，没有什么不能做的。作为中国空调业唯一的世界名牌，哪家店没有格力空调卖，都不叫卖空调，都是损失。”

　　工业精神

　　格力与国美交恶，江湖更多看的是热闹。但董明珠思索得更深，她看到的是商业精神与工业精神的冲突。

　　她看到，中国大部分企业长期用“商业精神”指导企业和市场发展，什么赚钱做什么，完全用利润标尺衡量企业发展。但这把“利润尺子”把企业推向追逐利润的沼泽，价格战、同质化、产能过剩等，都是“商业精神”带给中国制造企业无法逃避的后遗症。

　　相对于商业精神，董明珠认为真正支撑企业的，实际是一种“工业精神”：少说空话、多干实事，全心全意关注消费者需求，主动承担社会责任，用企业力量推动社会发展的精神。这是一种短期会吃亏的精神，但中国经济发展需要这种精神。

　　“我一直把工业精神作为格力发展信条，我不知道还要放弃多少短期利益、付出多少才能完成梦想。为了‘好空调格力造’这个目标，格力多年来只做空调不给自己留一点后路；为了这个目标，格力已拥有900项专利。我们相信，坚持工业精神勇敢走下去，我们一定会到达彼岸。”董明珠始终保持着淡定与从容。