彩电业竞争进入"IT化时代" TCL彩电开始新赛跑

　　记者 张春蔚 实习生 严帅

　　在经历了多元化与国际化的艰难尝试之后，TCL选择了重新回到起点。从某种意义而言，这也意味着曾经经历过同样选择的中国彩电企业，在新的技术与市场模式下，与重获优势的跨国企业“第二代竞争”拉开序幕

　　没人能够看清楚过去的两个多月里，TCL集团内部到底发生了什么。

　　电脑少帅杨伟强突然离职，海外开拓者易春雨正式辞职，淡出TCL的吴士宏卖掉自己所持有的TCL股票，出任*ST TCL的独立董事，美国学成归来的赵忠尧再次被李东生委以重任……频繁人事变动的背后，是何种力量在推手，又是何种商业逻辑？

　　去年再度获得“中国最具影响力的企业领袖”称号的TCL集团董事长李东生，并没有过多解释。刚刚过完50岁生日的李东生正忙于在国内进行增发路演——找钱是他近期最主要的工作。

　　从某种意义而言，此次A股市场的定向增发，将决定TCL彩电未来的成败关键:能否在平板时代的彩电产业链上游占据“有利地形”。

　　为了实现这一目标，TCL将去年未能实现的10.5亿元定向增发目标提高到23亿元，其中有14亿元将用于投资液晶模组项目。

　　5月中旬，TCL多媒体与德意志银行签署了发行1.4亿美元的5年期可转债《认购协议》。7月18日，公司配股所获股份在香港联交所上市流通，共筹资7.7亿港元。

　　为了此次增发，原定于8月31日公布的TCL集团中报，被刻意地提前到了8月8日:在连续亏损两年之后，今年上半年TCL集团赢利4509万元，主营业收入接近180亿元。

　　加上此次预计筹措的23亿元定向增发，TCL将自己最大的一笔赌注押在了平板电视项目中。

　　无论是在资本市场的频频出手，还是对包括电脑在内的其他业务停止“输血”，甚至剥离出售，都意味着同一目标:这家全球最大的CRT彩电厂家，把未来的生存希望寄托在了平板时代的液晶彩电业务上。

　　在经历了25年职业生涯之后，从“做大才能做强”的理想中醒来的李东生，再次为TCL选择了一条重生之途：中国，彩电。

　　对于在过去5年中经历了一场艰难的多元化与国际化挑战的TCL来说，这个选择并不轻松。

　　新规则的诞生

　　2003年的中国彩电业，几乎没有人意识到刚刚兴起的平板电视不仅是一个时尚人士宠爱的“新玩意儿”，而且是一颗即将改变产业游戏规则的“重磅炸弹”。

　　就在中国彩电企业雄心勃勃地吹响进军海外的号角时，老牌的国际厂家却在做着“另起炉灶”的盘算。

　　这一年的SARS并没有阻止住法国人的脚步。汤姆逊这家老牌的家电厂商，正在中国寻求合作。他们找到的第一个伙伴是海尔，杨绵绵在北京和汤姆逊的相关人士率先见面。此后是海信、长虹、创维、康佳……汤姆逊的人一次次飞抵中国，急切地寻找着合作者。

　　踏破铁鞋的汤姆逊没想到，来自TCL的李东生决定接手这起并购。这个温和的工程师出身的人英文名字居然就叫“Tomson”，这个和汤姆逊同音的名字让双方合作多少有些寓言的氛围。

　　李的这个决定遭到了TCL集团内部很多人的反对，甚至和一些创业元老发生激烈冲突。一位不愿意透露姓名的TCL内部人士指出：“汤姆逊的品牌影响早已是历史了，更没必要劳师以袭远。”

　　此时的TCL已经在2002年9月并购了德国施奈德彩电，整合过程并未如预期般良好，直到现在TCL内部人士的评价仍然算是”失败”。但2003年11月4日，TCL还是和汤姆逊签订了彩电业务合并重组意向书。2004年1月双方正式签订合资协议——一个全球最大的CRT彩电厂家诞生了。

　　2004年法国人金蝉脱壳了。当年年底，整个欧洲液晶电视的销售首度超过传统CRT彩电。后来的事实证明，这一看似不起眼的变化，成为了全球彩电竞争规则改写的起点。

　　2004年“全球液晶之父”日本夏普6代线开始量产，并迅速打破等离子和液晶两个产品在37英寸领域的产品壁垒。已经在液晶领域谨慎研究二十多年的夏普方面宣布：“全面停产CRT传统彩电，并在2005年度结束之前将日本国内销售的所有彩电全部改为液晶电视。”

　　同样是这一年，彩电模拟时代的巨擘索尼宣布和韩国三星联手出资20亿美元组建一条7代液晶生产线，并在2005年量产。虽然此前韩国LG和飞利浦就已经开始在合作5代线了，但对这次来自日本人和韩国人的结盟，让一些中国彩电厂商开始警惕了。

　　毕竟这是个中国彩电厂家无力叫板的领域——一条液晶屏生产线可是动辄上百亿元的投资啊。2004年TCL集团销售收入虽然在402亿元但利润还不足3亿元。这样的资金运转能力，让中国彩电厂商根本无望于上游产业链的投资。

　　创维集团的一位副总向记者表示，当时他就意识到这些握有重金的日韩企业，不仅会把液晶屏高价卖出，还会把液晶电视低价卖出，“这上下两个产业链上的一进一出，只拥有整机制造的中国彩电商们将完全没有还手之力。”

　　一闪而过的念头，很快就在2005年成为现实。曾经在CRT领域被中国彩电商成功“边缘化”的洋品牌们，在平板时代迅速卷土重来，并以每年45%的行业降价幅度挑战着价值链低端的中国彩电商们——刚为自己掌握了CRT“核心技术”而欢欣鼓舞没多久的中国彩电企业吃惊地发现，自己在新的竞争中居然又“回到了原点”。

　　赛诺市场研究公司研究总监盛哲指出：“CRT彩电不管是全球市场还是中国市场都出现了负增长，今年上半年国内同比负增长7%，全球负增长达12%。”

　　来自国家信息中心的统计显示，2006年，国内彩电零售3500万台，其中平板电视销售477万（液晶电视387万台，等离子80万台），占整体销量的13.63%，总体销售额增长幅度达到122%。

　　彩电业竞争的“IT化时代”

　　与致力于打造“新游戏规则”的跨国巨头们不同的是，中国彩电企业的野心在于以销售规模为指标的“国际化版图”。

　　这个版图的一端是通过不断扩大的生产规模降低产品成本，同时为这些具备“价格杀手”水平的产品寻找更大的市场。正是在这一意义上，即使已经进入负增长周期的CRT彩电，依然可以成为中国企业积累资本，最终寻求技术突破的“敢死队”。

　　当年中国彩电企业就是依靠这一战略，最终成为国内市场的主角。雄心勃勃的企业家们，打算在国际市场中同样“克隆”曾经创造的辉煌。

　　2004年就是TCL雄心万丈的一年。这一年李东生在法国连下两城，不仅有彩电品牌汤姆逊还有通讯品牌阿尔卡特。加上此前通过美国控股公司全资收购了美国老品牌高威达公司以及德国施奈德——TCL的国际化征程似乎一路畅通。

　　站在全球版图前，从北美、欧洲到东南亚，TCL的全球化布局似乎全面而合理。特别是在同汤姆逊合作成立新公司TTE后，集团彩电产能号称达到2200万台以上，销量1800万台，全球市场占有达11%。

　　然而这种让中国人兴奋的说法，与其说是中国制造在全球化产业布局中的新角色，不如说是站在中国看全球产业布局。

　　“TCL并没有通过购并西方企业建立起国际品牌，仅仅是获得了国际化的资产。”一位不愿意透露姓名的彩电行业专家这样评价道。

　　对于习惯于把企业竞争力理解为“生产成本”+“营销渠道”的中国企业来说，国际市场的复杂性有些出乎他们的意料：

　　在TCL从谈判到决定并购的9个月时间，李东生主要研究的是如何把北美1个多亿的亏损止住。从TCL2006年年报看，约占汤姆逊全球彩电销售一半的北美市场确实是大幅止亏。亏损额从2004年的1.2亿美元降到2006年的1200万美元。但在2005年后，平板产品从30%上升到80%的市场份额，2006年TCL多媒体欧洲区业务亏损高达25.96亿元。

　　除此之外，中国彩电企业在这场新的竞争中还失去了一个更加关键的盟友，那就是时间。在CRT时代的竞争中，中国企业可以在长达20年的竞争里从容地积累资源、调整策略并总结经验，然而在新的竞争模式下，这一“厚积薄发”理想却遭遇到了无情的现实。

　　面对汤姆逊彩电多达17亿元的亏损，李东生所期望的“18个月止损赢利”的目标并没有实现。而李东生的彩电帝国之梦，却遭遇了IT产品著名的“摩尔定律”的挑战——每一美元所能买到的电脑性能，每隔18个月将翻两倍以上。

　　在日韩液晶彩电厂家的激烈竞争下，国内彩电厂商普遍采取和台湾面板厂家合作。原来的年度采购、季度采购目标全部变成了月度采购甚至旬度采购。液晶面板的供应价格不断在调整，稍不小心就出现“没有屏供应”或者“新屏价格下跌幅度高过整机利润”的状况。

　　专家指出，如何弹性地处理好液晶屏、芯片、整机制造和销售四个流程中的原料储备、库存管理显得尤为重要。而且平板电视体积缩小运输方便，又使得CRT时代靠“产地销”赢利的模式受到挑战。

　　2006年夏普启动了全球第一条8代线的生产。2007年8月在三星和索尼的8代线开始量产，同时夏普宣布将开始建设全球第一条10代线，投资高达244亿元。

　　这样的竞争态势连做代工为主的台湾厂商都利润难保，很多企业选择向下游拓展。

　　2006年8月，全球第五大液晶面板供应商台湾中华映管成为厦华第一大股东。台湾的鸿海集团最近也开始在深圳生产液晶电视整机；而全球显示器”老大”冠捷干脆就把前康佳平板运营中心总经理刘丹招至麾下。

　　“竞争不是封闭的，而是开放的。”创维一位副总承认:这个产业的游戏规则已经不同了。

　　两场战争

　　在李东生寄予厚望的国内彩电市场，TCL正在同时开打两场战争。

　　一场是在平板彩电领域的“抢滩战”。据中国电子技术标准化研究所高级工程师张素兵介绍，在液晶彩电的价值链中，液晶屏占整机50%的成本，液晶模组（液晶屏+电路）将占整机70%的成本，其他诸如机壳、接口等占整机30%的成本。

　　此次TCL宣布向模组领域开拓，就是希望争夺除液晶屏之外剩余50%的“成本控制权”。

　　而另一场，则是在TCL所擅长的营销领域内所发生的“遭遇战”。

　　靠代工起家的TCL，在2003年前最引以为自豪的是自身的营销体系建设。这支人数过万的庞大销售队伍，即使是三四级以下的城市也有庞大的分销能力，甚至还给松下等品牌的CRT彩电做过代销。但在2004年之后，这支“子弟兵”开始受到国美苏宁等家电连锁企业的挑战。

　　国美、苏宁连锁商业的快速崛起，使得大量的外资品牌获得了和国产彩电商同场竞技的新平台。来自北京大中电器陈瑜经理的统计：目前大中电视销售中的液晶占到六成，其中国产液晶销售占到液晶电视销售六成，但是销售额仅仅为液晶销售的五成。

　　与此同时，中国彩电企业的盈利基础——CRT彩电正面临着一条陡峭的下滑曲线。数据显示，2000年全球还有69家CRT彩管厂，到2006年5月底就只有34家(中国12家)。就连中国彩管行业协会秘书长杨国钧也不得不承认：“没有想到平板电视对CRT的冲击速度来得如此之快，规模如此之大。”

　　与此形成鲜明对照的，则是全球显示器制造产能中，LCD液晶面板在2007年将增加到8300万块。

　　去年8月31日，苏宁北京区总经理范志军公开表示，预计CRT彩电在2007年10月1日前，“从中国各大家电卖场中全线退市”。随后半个月内，TCL与苏宁结成产销联盟，对于一直推进自主营销计划以对抗家电连锁的TCL而言，这一幕显得有些意味深长。

　　作为中国彩电业曾经的国际化领军企业，TCL正在跟自己赛跑：在CRT彩电失去竞争力之前，建立起全新的平板彩电竞争机制。