范志军：苏宁的根基来自全方位的后台保障

　　在不到20年的时间里，中国家电产品市场完成了从计划经济向市场经济、从传统业态向现代业态的转变，创造出了可以抵御全球商业巨人的本土企业。在推动这种巨变的商业力量中，苏宁电器无疑是其中最重要和最成功的力量之一。

　　作为一家民营企业，苏宁电器从17年前那个不足200平方米的小空调专卖店，迅速成长为今日拥有9万员工、连锁店面覆盖全国的大型连锁企业，并作为中国流通业民族企业的旗帜与跨国家电连锁巨头们分庭抗礼，推动了中国家电行业的产业链重构。

　　苏宁的崛起和成长引起了社会各界的广泛关注，作为一家企业，苏宁高速成长的驱动力在哪里？支撑其快速、稳健成长的根基是什么？为此，我们采访了苏宁电器华北地区管理总部执行总裁范志军先生。

　　信息系统

　　苏宁与全球500强同步

　　做空调起家的苏宁电器，从创建之初就非常重视信息化建设，因为空调销售最大的瓶颈就是售后服务。

　　1994年，为了做好客户服务管理，苏宁在当时电脑还很稀罕的时候，率先建立了一套基于DOS操作系统的完整售后服务管理系统。该系统将客户购买空调的送货信息、安装信息、维修记录等数据，全部存入数据库以计算机流程化管理，建立100％客户回访制度。

　　1996年，为适应快速增长的空调销售需求，苏宁上马第二代信息化工程，实现销售与财务系统信息化。“这一年，苏宁成为全国第一家实现零售电脑开票的商业零售企业，当时很多规模比苏宁大的商业企业，依然使用手工开票。”

　　■ERP系统:率先实现工作流程化及电子化

　　“2000年苏宁开始使用ERP系统的时候，业内流传着这样一句话:‘做ERP是找死，不做是等死。’因为这一系统投入非常大，而且当时没有榜样可以借鉴，效果无法预期，风险很大，业内也都处在观望状态。就是在这样的情况下，苏宁大手笔投入地去做了，而且成功了。而我们的竞争对手直到2004年才开始使用。”谈起苏宁的ERP系统，范志军仍然神采飞扬。

　　ERP是苏宁的第三代信息化工程，正是这一系统的使用，为苏宁走向全国打下了基础。2000年，这一系统使苏宁销售的家电商品编码、各类信息、账务高度统一；2003年，在此基础上实施的集中式办公自动化系统，更是彻底让苏宁实现了各项工作流程化及电子化。

　　范志军透露，ERP系统给苏宁带来了巨大经济效益:“ERP系统的使用，使苏宁人员费用每年节省900万元；物流、售后每年减少开支1200万元；管理费用每年减少300万元；通讯费每年节省100多万元；与此同时苏宁销售利润每年可提高3000万元。一套ERP系统一年为苏宁创造5500万元的利益。”

　　■SAP/ERP系统:领先中国零售业

　　2006年，苏宁第四代管理系统SAP/ERP成功上线。SAP/ERP是全球排名第一的ERP管理软件，以管理集成度高、流程控制严密著称，世界500强企业有70％采用该系统。该系统的使用，标志着苏宁信息管理水平已与全球500强企业同步。苏宁创下了全球零售业SAP实施规模最大、实施周期最短两项记录，在中国零售业更是绝无仅有。

　　遥遥领先于竞争对手的信息系统，为苏宁短时间内的迅速扩张提供了坚强的后台保障。范志军表示，目前的SAP/ERP系统，将给苏宁节约更多的运营成本:“以无纸化办公为例，2005年苏宁的纸张成本达1200万元，新系统上线后，2006年当年就节约80％费用。随着苏宁门店的快速扩张，到2010年仅纸张一项，该系统就可累积为苏宁节约1亿元。”

　　物流基地

　　支撑服务需求量的硬件平台

　　如何以最小的综合成本来满足从采购、储存、配送到售后服务等系列环节的需求，是家电零售行业不得不考虑的问题，尤其是苏宁这样的大型家电连锁企业。

　　“苏宁每年发生1500万人次的销售、1000万人次的配送、2000万人次的售后作业、5000万人次的客户回访、500万人次的电话受理，这么大的服务业务量，没有充足的硬件服务平台支持是不可想象的。”

　　因此，高效的物流体系建设从一开始就是苏宁连锁经营战略的核心内容之一，物流配送体系也是苏宁电器连锁网络的重要组成部分。

　　在考察国外发达国家的物流模式后，苏宁借助日益发展的信息技术，提出了蕴涵信息化购物、科技化管理、数字化配送等内容在内的第二代家电物流模式。

　　苏宁北京的第二代物流基地占地70亩，其中纯仓储面积约30000平方米，总投资近亿元。第二代物流基地采用了立体机械货架、电动托盘车、液压手推车、进货液压平台、夹抱车等先进的自动机械工具，并采用了集成在SAP信息管理系统平台上的WMS库存管理系统进行管理，而配送也统一采用安装了GPRS全球定位系统的车辆。

　　目前，除了基本的仓储、分拨设施服务外，苏宁物流提供的维修服务、电子跟踪和其他具有附加值的服务日益增加。此外，苏宁北京地区物流、售后、客服三大服务管理体系也将全面入驻办公，物流基地将担负起苏宁新员工培训的职能。

　　随着北京第二代物流基地的启用，它所辐射的廊坊和天津部分区域目前设置的外库将被全部取消，改由该物流基地全面负责这一地区苏宁连锁网络销售产品的配送任务。

　　“第二代物流基地的启用，减少苏宁至少一半左右的物流成本。它大大提高了苏宁的物流反应速度，打造了一个足以支持苏宁全国服务需求量的硬件平台。”

　　人才战略

　　苏宁连锁发展的斯巴达方阵

　　人才的及时获取和使用是大规模扩张的家电连锁企业面临的一个重要问题。

　　传统观念认为，家电连锁业是典型的劳动密集型行业，对技术、知识的要求相对较低，但随着新兴的家电零售连锁业态的快速发展，经营规模、品类、地域范围、物流配送体系、售后服务以及厂商关系等日趋复杂，家电连锁业呈现的智力密集性特征已完全不同于传统的业态，从某种程度上说，没有知识、技术的密集支持，就无法进行连锁发展。

　　苏宁也面临着这样的问题:“随着苏宁全国连锁经营网络的构建，人才已经成为大规模连锁扩张最为紧缺的资源。”

　　为此，苏宁投入巨资，并通过自主培养的模式，筹建了一个被称为苏宁式的大规模、标准化的人才生产模式，即通过1200工程、销售突击队等人才工程为连锁发展储备、构建自己的人才梯队，并用自己独特的人才战略观和人才理念持续吸引人才、造就人才。

　　■造人工程一:1200工程

　　2002年，苏宁启动了“1200工程”，在全国31个省市的40所著名高校招聘了1200名应届毕业生，这是苏宁创建以来投资最大、规模最大的一次人才投资和培养计划。

　　苏宁人力资源中心专门成立了1200工程培训小组，有针对性地设计了一套行之有效的高强度训练体系，设置了集中培训、终端轮岗、在岗学习、开业筹建与旺季支援等一系列培训科目，对大学生们进行观念、心态、知识和技能全方位的教育和培训。培训中，大学生们将体会到苏宁生活中最艰苦的一面，以便将来更快适应工作。

　　目前，“1200工程”已经进行了五期，未来，这一工程仍将继续。■造人工程二:销售突击队为满足终端发展的需要，提升终端管理者素质，苏宁投入了大量人力物力让基层员工接受严格的职业化训练，组成了一支训练有素的战队。例如“销售突击队”，就是对基层员工进行突击化培训和军事化管理。受过培训的员工将具备更完整的素质，更了解顾客心理，可担任苏宁店内任一种产品的销售工作。

　　■造人工程三:店长梯队培训

　　人才的成长是一个系统工程，为此，苏宁给员工提供了多种在职店面管理培训，也科学地为员工规划了一个广阔的发展舞台和多种晋升的通道。

　　对此，范志军举了一个从营业员发展到店长的“梯队培训”例子:“苏宁的每个营业员，掌握3门技能之后可申报督导，督导7个门类之后，可以申报店长。店长拿证，考试及格就可以拿到证书。即便是一个小小的员工，苏宁都有专门的机制来激励向上发展。”

　　苏宁的人才战略对员工产生了积极的激励作用，让员工看到了一个伸手可触的未来，促进了员工成长与企业成长之间的良性循环。

　　采访后记:

　　国学大师钱穆说过，任何一个国家，必有其“立国之形势”，此种形势须由国力来支撑。而企业的发展也需要强大的实力支撑。领先的信息系统、物流基地、人才战略等后台保障，无疑是支撑着苏宁这一家电零售巨头崛起的根基。而从苏宁对这些根基的不断更新发展，我们更看到了这一企业的蒸蒸日上、霸业可期。　张潇潇/文　陈铁/摄

　　范志军，1968年生，南京人，苏宁电器华北地区管理总部执行总裁。