惠而浦出资9亿与海信集团建合资公司

　　“惠而浦在中国市场的进入期已经结束，‘打着盹’的雄狮要‘苏醒’了。”放出豪言的是惠而浦总裁兼首席运作长官费迪。

　　2008年5月，这家全球最大的白色家电制造商和销售商——惠而浦家电集团与海信集团在青岛宣布，惠而浦与海信科龙将共同出资9亿元(各占50%股份)建立合资公司，面向全球生产高端冰箱和洗衣机产品。

　　这是惠而浦继2005年将其中国和亚太区总部迁往上海、今年3月通过与苏宁电器的独家合作将其空调产品引入中国市场后，在拓展国内白电领域竞争实力进程中的关键一步。

　　动作频频的背后，惠而浦直白地传达出自己的市场目标——过去一段时间、包括目前，这些只是“很小的一个步骤”，未来的惠而浦将会让业界惊讶。

　　起大早赶晚集

　　惠而浦在中国市场并非一个迟到者，却折戟沉沙、屡受挫折，一直遭遇“起了个大早，赶了个晚集”的尴尬。

　　1994年惠而浦在上海建立了合资工厂，与当时的水仙合资生产洗衣机。1995年又与北京雪花合资生产冰箱。在苦心经营了几年之后，1997年惠而浦不堪忍受亏损之苦只得收缩战线。而它与广东蚬华公司合资的惠而浦蚬华微波炉和蓝波合资的惠而浦空调最终也都分道扬镳。

　　截至2007年，惠而浦在中国的年销售额不足其全球销售收入的2%，中国的白电市场被海尔、美的、格力、西门子、松下、三星等来自东亚的品牌占据。惠而浦在中国销售的产品依然以洗衣机和微波炉等个别产品为主，其品牌影响范围也局限于上海及周边地区。

　　新上任的惠而浦中国区总裁李彦正在尝试打破这样的局面。

　　“如今中国家电市场，核心技术的应用是最重要的。作为全球家电最大的制造商，我们拥有很好的优势。惠而浦将加大力量投入到技术的研发当中去，最大可能地满足消费者的需求。”李彦说。

　　接下来，人们很快发现，这位有着近20年企业经营经验、且曾主导惠而浦亚洲区战略复兴的新管理者绝不是信口开河。相较于此前在中国市场的屡战屡败，惠而浦正在雄心勃勃地筹划打一场有准备之战。

　　五一期间，惠而浦旗下波轮洗衣机品牌三大系列14款产品全部升级。此外，作为惠而浦最高端的波轮洗衣机——“炫力波”系列已于不久前全球同步上市。

　　很显然，作为一个市场挑战者，惠而浦要将资源集中于它的竞争对手所忽视的市场需求上。除了能向消费者提供像中国电器制造商所提供的产品外，它还要向消费者提供更多的竞争对手所不能提供的服务。

　　尽管惠而浦此番雄心勃勃立志突围，不过另一方面，冰洗业作为一个发展已相当成熟的产业，目前形成的格局很难改变，惠而浦能否达到预期的效果，还是个未知数。

　　“惠而浦的品牌在中国市场上具有比较劣势，营销手段和炒作概念自然‘强龙压不过地头蛇’，但是只要惠而浦认准了自己真正的持久的竞争优势，并长久地坚持下去，那么惠而浦的未来还是值得期待的。”家电分析人士刘步尘说。

　　产销联盟

　　2008年3月，惠而浦高调对外宣布，惠而浦空调将选择苏宁电器作为其中国地区独家战略合作伙伴，苏宁拥有其所有新品的首发权、独销权和独家代理权。

　　一个月后，则是苏宁“投桃报李”，称自正式建立战略性合作伙伴关系以来，惠而浦空调销售量在南京、北京、上海、苏州等众多城市进入了苏宁销量排行榜的前三甲。

　　尽管这一“业绩”的真实程度一度遭遇坊间非议，但是这种接近于“委托”的绑定合作，必然有利于这位一贯“水土不服”的外来洋巨头曲线适应中国特有的家电消费市场环境，尽快打开国内市场。惠而浦同时暗示，未来向中国引入其他产品线时还将构筑起类似的紧密战略合作伙伴关系。

　　与渠道合作则一直都是惠而浦成功的“点金术”。在美国本土市场，惠而浦便与美国最大的连锁渠道商——希尔斯进行了长达七八年的紧密合作。此外，在欧洲，惠而浦牵手宜家，供应其店面白色家电包括厨房家电在内的研发性产品。

　　而在生产渠道上，惠而浦借助于海信科龙的合作再次成为舆论焦点，汲取了与此前水仙、雪花合资失败的教训，这次它在合资道路上走得更加小心谨慎。

　　此外，合资公司总投资额为9亿元人民币，但惠而浦(香港)和海信科龙只需出资其中的一半——作为注册资本金的4.5亿元，另外一半则由成立后的“合营公司自行筹措”。

　　值得注意的是，惠而浦“一期出资”仅0.3375亿元，余下的大部分现金“要在两年内出资到位”。事实上，双方已在《合资经营合同》中约定，海信科龙不但要以现金0.3375亿元一期出资，它还要以注册资本出资的方式提供土地、厂房、机器设备及模具。

　　尽管如此，这笔“你情我愿”的合作使得双方感到满意。海信科龙得以完善“冰洗不分家”的产业链条，而对于惠而浦来讲，通过与成熟本土企业的合资，自己的中高端战略则可以更稳妥、更易落地。而科龙方面良好的分销渠道也将为惠而浦带来巨大裨益。

　　最后一块高地

　　2005年，惠而浦收购了美国另一家电巨头美泰克，奠定了其在本土的绝对垄断地位。随后，在进一步巩固其欧美市场霸主地位的同时，惠而浦又推出了巴西、俄罗斯、印度、中国、土耳其、墨西哥等6个新兴国家的“六国战略”，作为其扩大全球市场的重要战略步骤。

　　这“六大阵地”中，除中国以外的五个国家，惠而浦均取得了很好的业绩。在巴西、印度，惠而浦已拥有相当的品牌优势。但是，惠而浦的“中国之旅”一路走来，则坎坷无数，成为了其难攻的最后一块“高地”。

　　“中国功夫”的欠缺和对于市场的错误估计是惠而浦在中国市场走败的一个重要原因。有资料介绍，此前，中国惠而浦高端市场开发策略在产品更新和营销团队上滞后于日本、欧洲的厂家，并被远远抛在后面。

　　此外，惠而浦等美资家电企业单纯对于产品技术和质量的笃信使它们在中国市场屡屡碰壁。惠而浦进入中国后，合资公司的产品也继承其所具有的粗大、笨重、实用的美式风格，这跟亚洲人的生活习惯以及东方人传统审美观点中的灵巧、细小迥然不同。

　　对于前任在中国市场的不理想开拓，李彦称：“这主要是受跨国公司的误导，把中国看做发展中国家。事实上，中国沿海地区的城市比美国很多城市还要好。一些三、四线城市家庭对白电的需要，直接跳至最高端产品。”

　　李彦表示，惠而浦以后的亚洲战略重点在中国。

　　惠而浦希望在3至5年后，把中国高端洗衣机的市场份额做到10%-15%。经过一定时间的市场培育，当中国的消费者在购买白色家电时，惠而浦会作为他们重点考虑购买的品牌。

　　这位新总裁同时强调，洗衣机产品只是其中国战略的一部分，惠而浦要做大的不仅是洗衣机，还有电冰箱、微波炉和厨电产品。

　　惠而浦的胃口其实很大。