海信科龙倚靠惠而浦 一石三鸟还是病急乱投医

　　《IT时代周刊》记者/李草玢（发自青岛）

　　家电巨头海信怎会在白电市场坐等对手的蜂拥而上？

　　2008年5月9日，海信科龙电器股份有限公司（000921，ST科龙）发布公告称，将与惠而浦(香港)有限公司成立海信·惠而浦(浙江)电器有限公司。

合营公司注册资本为人民币4.5亿元，双方各出资50%，投资总额为人民币9亿元，合营期限50年，地址将设在浙江省长兴经济技术开发区。新公司将致力于海信、惠而浦两个品牌提供商在高端洗衣机及冰箱产品的研发与生产，并供应国际国内市场。

　　值得注意的是，惠而浦(香港)有限公司是全球最大白电制造商——惠而浦的子公司。对此，业界纷纷评论，海信此举有一石三鸟之意：一能补齐洗衣机短板，完善白电产品线。二是完成产业的结构升级，实现高、中、低端产品的完整覆盖。三则赢得国内外两个市场空间，在国内，能给老对手海尔以重重的一击，打压其白电市场；在国外，打开国际市场的通道，增强海信家电产业国际化的竞争力。因而，此次合作又被部分观点称为是“海信深谋远虑的战略抉择”。

　　然而，这一看上去很美的合作其实潜伏着多种不确定的因素。在中国市场屡屡失意的惠而浦，双方合资协议中存在的问题以及已经趋于成熟的冰洗市场，诸如此类，都预示了海信惠而浦的淘金之路并非一马平川。

　　协议中的问题

　　以平板电视闻名的海信，并不满足于黑电市场上取得的荣誉，继而征服白电市场一直是其未竟的理想。

　　在海信的白电战略版图上，科龙和惠而浦都是一着重要的棋。科龙以冰箱起家，空调发展实力也较强，惠而浦则已经有近百年的洗衣机制造史和1000多项洗衣机专利技术，在全球洗衣机市场上举足轻重。

　　然而业界人士在看完合资协议的公告后，对协议中关于董事会组成、技术以及公司的出资方式都表示疑虑。

　　协议显示，双方各占股50％，董事会6人中，双方各占3个席位，享有对合资公司均等的管理责任。惠而浦有权委任董事长，总经理则由海信科龙方出任。这让人质疑拥有对等权力的双方决策层在处理明显分歧时将如何作为。

　　一位业界人士在接受《IT时代周刊》采访时分析，如果出现分歧时，公司有可能采取的方式是赋予董事长特殊的权利，当平票的时候董事长有表决权，也就是平票的时候董事长的一票当两票。这意味着，董事会有可能作出有利于外方母公司的决策。对于合资企业来说，任何一方谋求控制权、掌握决策权就是抢占了制高点，并进而通过这些权利来攫取全部收益权。管理权、所有权和收益权都是密不可分的。

　　有关使用技术的条款也引起了部分人士的猜疑。

　　协议中规定，合营公司可使用合资双方的先进技术和诀窍生产公司产品，但合营公司除要在营业执照签发一年后的30天内分别向海信科龙和惠而浦支付人民币350万元的一次性许可费外，还要向海信科龙和惠而浦支付年度许可费。

　　一位在家电企业工作多年的人士认为这项操作也很有争议，“使用哪些技术和诀窍要付许可费？这些技术和诀窍如何估值？这些问题处理不好将影响新产品开发和投放市场的速度，并有可能会引起双方的摩擦。”

　　此外，家电行业评论人士沈闻涧表示，海信通过ST科龙加强与惠而浦的合作，主要是看中了惠尔浦在洗衣机业务上的实力，以快速推动海信在国内洗衣机市场上的发展。惠而浦近百年的洗衣机制造史和1000多项洗衣机专利技术正是海信在洗衣机行业“速成”的捷径。海信的发展将得益于这些技术，但是基于外资方一贯利用技术等关键资源谋取股权外的控制权，海信的发展也会受其掣肘。

　　一位资深的行业专家分析，“合资”成为中方企业自我提高的一种方式，这样的投资战略导致中方注重学习外资方的先进技术和管理经验，而忽视外资公司的治理结构和控制方法，同时对于自主品牌管理、技术研发与营销渠道的把握和控制重视不足，从而失去控制。

　　纵观惠而浦在华十几年的合资史，在前期的合资公司中，他们始终强调美方的控股，希望中国合作者不插手公司的“内部事务”。

　　分析人士认为，这与惠而浦合资的战略意图不无关系，惠而浦的合资本意是利用与投资国具有一定优势的企业合资进入该国市场,培植自己的市场优势，达到借势切入投资国市场的目的。因此，惠而浦此前一直急于尽可能多地获得合资公司的管理权，强调由美方掌管生产、管理、销售。

　　从此次协议中所设置的看似相互制约的董事会构成来看，惠而浦似乎有所收敛，但是惠而浦现任大中华区总裁李彦表示，惠而浦的目标是要做全世界最大，可见其战略意图并没有发生实质性的改变。

　　帕勒咨询资深董事罗清启认为惠而浦跟海信合作，是相互减缓压力的一个过程。惠而浦是在消除空格现象，把自己白电的强大竞争力覆盖到它的空白区域，展现世界第一的形象。对惠而浦来讲，未来五年最重要的是中国化，把最大的中国市场拿下来。而对于海信，结盟惠而浦不仅仅是争夺国内市场，还有着国际化战略的考虑。“两者的目标不同，一个专注瞄准中国市场，一个胸怀全球市场，希望在国际市场中获取一席之地，两者之间必有一番博弈。”有分析说。

　　上述分析人士称， “经营战略”事实上是合资双方在企业发展过程中最谈不拢的问题，是一个企业成长的致命伤所在。双方合资的目的、合资后发展战略的差异性使合资企业本身的发展目标缺乏延续稳定性，并成为合资企业发展过程中的主要障碍，甚至使得一些企业纷纷提早结束合资经营期限，分道扬镳。

　　在冰洗产业中立足

　　有专家认为，在经历了两年前的并购大战后，整个冰洗行业的资源整合已基本完成。就目前市场来分析，冰洗业已经是个发展相当成熟的产业，目前所形成的格局很难改变。海信和惠而浦能否通过合作达到预期的双赢效果，还需要市场检验。

　　同时，竞争者也并没有放弃继续发展的努力。海尔称将在合肥建造年产200万台的冰箱基地，美的更是雄心勃勃。2007年11月17日， 美的宣布占地850亩的合肥冰洗产业工业园竣工，到2009年，园区规划的冰箱、洗衣机生产线完全投产后，美的将新增洗衣机产能650万台，冰箱产能250万台。据证实，除了此次投产的冰洗基地外，美的还将在合肥投入10亿元，打造一个400亩的冰箱压缩机基地，产能将达到1000万台。

　　此外，长城证券家电分析师何奇峰认为，白色家电市场是一个结构性市场，中低端产品的需求量最大，高端产品需求并不大，市场还主要是以西门子、LG等国外品牌为主。海信与惠而浦的合资公司即使在高端产品市场有一定斩获，对海信科龙的行业地位提升也很难有明显效果。

　　另外，冰洗行业的品牌集中度相对较高，消费者的指牌购买率较大。消费者在提起外资类的家电产品时，很容易就能想起西门子、松下、LG等，却少有人提到惠而浦，这说明惠而浦的品牌资源没有真正深入到中国消费者的心中，给人的印象概念很模糊。

　　一直打中低端白电产品牌的海信要通过惠而浦树立高端白电品牌的形象，必须首先要让中国消费者了解惠而浦的产品优势，认同惠而浦的品牌。虽然是大型跨国公司，但一连串的“失败”使得惠而浦的品牌形象大打折扣。

　　分析人士指出，惠而浦多年来一直“铩羽而归”的原因在于惠而浦虽然来到中国市场，却并没有真正进入中国市场。海信希望能通过惠而浦来实现“技术换市场”，然而惠而浦在多次失败中的通病是没有真正的为其技术打开市场。如果他们不能在交了逾40亿元人民币学费后吸取教训，海信的白电霸主将注定成为“南柯一梦”。

　　因此，要打个漂亮的翻身仗，惠而浦首先必须找到自己真正的市场机会、满足消费者的需求以及发掘自己作为后进入者的竞争优势。早在上个世纪末，美国《哈佛商业评论》就指出，跨国公司在中国等新兴市场的扩张主义已经终结，它们要想进一步开拓这个市场，必须回答哪些是中产阶级，哪些业务模式能够有效满足需求，哪些商业组合可以扩大商业机会，哪些合作伙伴能增加跨国公司对当地的了解等问题。这些对晚期进入中国市场并且几进几出的惠而浦来说，仍是非常适用的。

　　惠而浦在中国经历了十多年的屡战屡败、屡败屡战的境遇后，此时，它已经没有退路。在这背水一战中，它最终能否将完美的理论转化为胜利的现实？

　　在发展已经相当成熟的中国冰洗产业，海信倚靠惠而浦发力高端白电市场。这是“海信深谋远虑的战略抉择”，还是又一场未果的惠而浦水仙之恋，任何过早的结论都有可能被颠覆。