春兰10年股价缩水10倍 昔日家电龙头黯然停牌

　　《IT时代周刊》记者／凌 峰（发自江苏泰州）

　　家电界一颗曾经光芒四射的星星游走在划落的边缘。

　　5月12日，*ST江苏春兰制冷设备股份有限公司(以下简称“春兰股份”)发布公告，“因连续三年亏损，上海证券交易所决定自本月19日起对公司股票实施暂停上市”。

　　最新财报显示，2007年，春兰股份巨亏3.15亿元。加上2005年损失2595万元，2006年亏损1.98亿元，已经达到三年亏损期限，按照证监会规定被执行停牌。并且，如果在下一个会计年度仍未扭亏，将直接退市。

　　面对亏损额的不断扩大，在春兰空调厂工作了十余年的张平(化名)非常怀念当年富裕的光景，“那时候，春兰员工的收入是普通市民的好几倍，员工下了班都不愿意脱掉工作服。”他告诉记者，1995年，他的月工资约为1280元，2003年降到850元，近几年工资一减再减，现在很多人都离开了，留下的大多是一些中年女职工。

　　据悉，春兰曾与长虹、海尔被喻为中国股市的“三驾马车”，如今股价，却从1998年最高的64.3元飞坠到目前的不足6元，十年缩水了十倍。即使考虑春兰在此期间多次拆股，但其摘牌前的股价仍是“三驾马车”中最低的。另外，引以为傲的春兰空调，在顶峰时期销量占据全国市场的半壁江山，现在不及竞争对手格力的十分之一。

　　家电老大为何陨落？

　　多元化失利的承受者

　　“是春兰集团的多元化战略拖累了春兰股份。”业内观察家指出。

　　1994年，春兰股份以空调为主业上市，同年，持股35%与母公司春兰集团合资生产摩托车；1998年，占有江苏春兰洗涤机械公司75%的股份，至2005年，春兰股份先后介入的项目已包括空调、摩托车、洗衣机、冰箱、汽车底盘和压缩机。

　　然而，以上业务均出现亏损。

　　“它除空调之外的一系列项目像蜻蜓点水，规模都不大，缺乏抗风险能力。如洗衣机和压缩机业务收入不足2000万元。”外界认为，造成春兰现状的主要原因是过急扩张，众多产业没有形成经济规模，反而拖累了空调主业的发展，让春兰股份“失血”过多。

　　然而，春兰股份和春兰集团方面均认为这是自己必然经历的阵痛。“多元化的思想没有错，企业要做大做强必须这么做。”春兰股份一负责人表示。而春兰集团董事长陶建幸在总结上市公司业绩下滑的原因时，也仅认为“战略只对了一半……预见性太强也有问题”。

　　10多年前，正是陶建幸主张当企业获取稳定利润的时候，就要开始寻找和培育新的增长点。他还预计，中国加入WTO后，单一化的家电企业将很难生存。

　　陶建幸是春兰的传奇人物。1994年，他将春兰从一个资不抵债的小厂发展成为中国最大的空调生产基地，进入世界空调七强。春兰老员工表示，现在的春兰集团是在空调厂的基础上发展起来的。目前，它以24.92%占有春兰股份控股权，在管理上，二者关系更是一脉相承。

　　“并非预见性太强。”一业内人士反驳，“他并没预见到空调进入普及期后，仍保持了多年的继续增长，如果春兰选择深耕，做强主业，不可能出现今天的局面。”

　　现在，春兰股份不仅要承受自己的战略失误，还要为春兰集团的多元化失利背债。

　　春兰股份年报宣称，“大量的费用结算遗留，是导致亏损的重要原因。”本刊记者了解到，春兰股份近三年，应收账款一直在10亿元左右。而作为兄弟企业的春兰销售公司每年留给春兰股份的欠款高达5亿到8亿元。

　　资料显示，春兰销售公司是春兰集团直属的专业营销公司。同时，也是春兰股份的第六大股东。

　　“实际上，春兰销售公司主营的卡车等业务都是春兰集团的产业，亏损的业绩使其缺乏偿债能力。”知情人士透露，春兰集团为偿债作了担保，可是，春兰销售公司的欠款却年年在递增。

　　渠道变革

　　“应该变革的时候没有变，不该变革的时候变了。”分析人士总结春兰的渠道失误，在家电行业，渠道握有绝对的话语权。尤其是空调业，更是一个只有渠道没有终端的行业。春兰股份的失误不但伤及自身，还错误地成就了两大渠道对手。

　　1987年，春兰率先推行“市场销售代理制”，那时许多商家都靠代理春兰空调发了家，其中包括今天的家电连锁大鳄苏宁电器。

　　随着后来的发展，中国空调业竞争变得激烈，相互打价格战，行业利润迅速下降。业绩不佳的春兰股份转向向经销商要利润，原来承诺的返利也没有兑现。而珠海的格力电器却乘势增加对经销商的返利，结果，春兰空调的经销大户全部倒戈，成就了格力的霸业。

　　从空调老大座位上退下的春兰，决定发展自己的网络。1997年前后，春兰投资10亿元，建立3000家星威连锁店。业内人士称，春兰当时是想把终端控制权从经销商那里夺回来，甚至希望将星威连锁发展成为家电大连锁。

　　计划以失败告终。自建渠道不但承受很大的成本负担，还得罪了经销商。“当时，各地经销商与春兰专卖店的矛盾很大，彼此形成竞争关系，后来，他们不向客户推荐春兰，反而卖利润更高的其他品牌。”一位春兰股份驻外销售人员说。

　　更为糟糕的是，春兰自己的专卖店出现了“吃里爬外”现象。该销售人士告诉《IT时代周刊》，由于回扣多，有的人暗中帮海尔、美的卖空调。春兰股份自己的业务受到严重影响，总部随之降低工资，于是，员工更多地依靠回扣，由此进入了恶性循环。

　　2005年，春兰股份的空调业务开始出现全面亏损。领导层决定在随后两年里，再次推行渠道改革，从“经销制”重新改为“代理制”。

　　然而，市场毫无起色。2007年，空调销量缩减到70万台。“现在，卖它的空调不赚钱，更重要的是，大家心存顾虑，积极性普遍不高。”浙江一经销商介绍，春兰以前实行代理制的时候，操作不规范，不顾经销商的利益，造成的影响至今还存在。

　　“渠道决策动摇了市场根基。”春兰股份内部人也承认。

　　改制失败

　　“企业改制夭折对春兰造成的阴影更大、更深刻。”一位关注春兰多年的人士说。

　　与美的等企业不同的是，春兰至今没有完成管理层收购（MBO），产权一直不清晰。跟其他身价上千万的家电企业掌门人相比，陶建幸至今只拿着25万元的年薪。

　　缺乏激励，成为春兰的硬伤。不少技术人员和工程师被高薪挖走，一些中高层管理人员也离开了春兰。张平介绍，曾经跟随陶建幸打天下的13个空调销售经理，现在一半以上退休或离开了。

　　其实，空调业务接连失利后，春兰在国内率先提出了MBO方案。2000年8月20日，陶建幸宣布，春兰拿出15亿元启动产权制度改革，经营层和员工用现金按1∶1比例配股。当时规定，高层人员可购买160万股，新员工也可买到8万股权并另获赠8万干股。

　　这引起了外界的广泛关注，因为春兰是一家大型国企。“2001年春节前夕，国家一位高层领导批示，春兰改制是国有资产流失，要求有关部门调查。”一个知情者回忆。

　　这样的结局，陶建幸始料未及。自此，他在媒体上鲜有露面。不过，另有业内人士认为，即使政府不干预，春兰MBO也很难成功。因为，凡是MBO成功的案例，企业几乎都处于向上发展的时期，而春兰当时的业绩已经在走下坡路了。

　　遭遇挫折的春兰，开始出现了一系列不良反应，企业管理变得松散起来。“最大的变化是人心涣散，制度落不到实处。”张平举了个例子，在空调厂里，两个女工嬉笑聊天，厂长要按照制度处罚，但却被车间主任“保”了下来；而另一个工人在洗手间抽烟却被领导罚了几百元。

　　“当年MBO如果成功了，春兰肯定不会是现在的样子！”有些人认为改制失败在一定程度上影响了掌门人陶建幸和每一位员工的积极性。

　　然而，也有人认为陶建幸的失落并不是缘于股权利益。一位春兰股份的员工告诉本刊记者，当年改制时，陶建幸拒绝管理层控大股的建议，坚持对全体员工实行“普惠制”，这相当于他主动放弃了价值上亿元的股份。

　　不过，一个不容回避的事实是，改制失败后，春兰股份的业绩一路滑坡。

　　摘牌已成事实，接下来全力保住上市公司资格成为春兰股份的最大任务。就客观来看，春兰股份翻身的机会还是存在。

　　2007年，*ST春兰前三季度实现了1000多万元的净利润，只要第四季度稳健经营，成功扭亏的几率很大。然而，春兰股份的做法令外界大为惊诧。1月18日，它发布2007年全年巨亏预告。

　　“不排除提前计提2008年的坏账，为今后重组铺路的可能性。”分析师认为，作为一个大品牌，地方政府不会轻易让它退市。

　　重组，被业界看成是*ST春兰最后的救命稻草。自2007年以来，重组传言一直不断，包括高盛介入，其股价也起起伏伏。但春兰股份却多次出面否认。

　　为何春兰股份放弃扭亏机会，又迟迟未见重组。难道在离退市期限不多的日子里，将有奇迹发生吗？