百思买实施高端战略 国美苏宁还是竞争对手吗？

　　35万的冰箱，1.8万的咖啡机，百思买的高端策略实行之后，国美、苏宁还是竞争对手吗？

　　文｜CBN特约记者 何为 CBN记者 石磊

　　如果你衣冠楚楚，在苹果专区停留时间超过3分钟，就会有百思买（Best Buy Co.）工作人员上前和你搭讪。

他们自称家电顾问，同样西装革履，对每样产品都殷勤介绍。你甚至发现，他们会刻意在某款电脑或电视前停留，小心翼翼地探你的口风。当然，这款产品通常价格不菲。

　　百思买的风向彻底变了。原百思买全球副总裁、中国区主席吕维民于年初辞职以后，中国公司开始推进管理质量，开店速度已经不再重要。吕维民试图继续通过收购快速扩张，但这显然没有得到总部的认可。自从2007年4月，原宝姿公司高级副总裁杨得铭出任百思买亚洲区总裁兼首席营运官后，包括与大中、山东三联、深圳顺电等公司的所有并购谈判均告停止，甚至连收购五星剩余49%股权的谈判也无疾而终。

　　现在，当顾客走入百思买徐家汇门店时，都会不自觉地摸摸口袋。店面的服务愈发殷勤周到，光笔记本电脑就分入门低价、旅行轻便、高科技等几个专区。而国内品牌基本上消失了踪影。店内着重展示的都是大背投、双开门的电冰箱。销售人员介绍，前年年底刚开业的时候，最贵的冰箱只有一万多元的，而现在销售的多是三四万的，甚至有一款GE的冰箱售价达到35万。

　　明显区别于身着蓝色制服店员的这些穿西服的人，是百思买VIP服务经理，他们专门为累计消费到6.5万人民币以上的顾客服务。当问到如何辨识时，一位服务经理告诉《第一财经周刊》：“顾客有意向购买一些特定商品，比如苹果Macbook Pro系列、索尼X系列、诺基亚N95或是1.8万元以上的咖啡机等，我们就会上前服务，通常八九不离十。”

　　一种被称作“一站式”服务的模式正在被推广，训练有素的VIP服务经理们不仅要出售单一产品，还要针对客户的喜好和家庭状况拿出整体解决方案。比如，你从百思买购买了一台电视，他们就会试图挖掘你购置家庭影院的欲望，并针对电视性能，为你配备最合适的功放、碟机、音箱。送货上门不说，甚至帮你走线、规划摆放位置。

　　他们针对的客户多住在上海闵行、青浦的别墅区，或是滨江的高级公寓里。对品质的要求大大超过对价格的敏感。百思买试图培养他们的忠诚度。横跨各个产品事业部的VIP服务部正在绞尽脑汁：为客户找免费泊车位；在店中店专设收款机省却客户排队的麻烦；在打折活动的前两天，告知客户可以提前去门店享受折扣；甚至在重大节日，向客户分发价值500元的迎宾卡。

　　而据一位百思买负责VIP服务的人士透露，开店至今，已有700多人累计消费达到6.5万以上，而他们正成为百思买的首要服务对?象。

　　实际上，这并不是百思买的一贯风格。以黄色价格牌为logo的百思买，在美国本土正是以价格战作为主要竞争手段之一。在1990年代，和主要竞争对手电路城 (Circuit City) 的开店竞赛中，百思买快速扩张到近1000家店。社区店遍地都是，一打折对手就苦不堪言。2005年前后，百思买通过扩大经营规模、降低采购成本，与平价高手沃尔玛正面交锋，在同类产品上以价格战应对价格战，竟丝毫不落下风。

　　百思买高级采购经理颜林涛表示：美国本土的许多经验都可以嫁接到中国，而这一套VIP服务却需要从中国引到美国。遇到的问题可能是，美国消费者对百思买的品牌印象已经定型，高端产品不好卖。

　　实际上，在进入中国后，百思买并不想改弦更张。2007年12月28日，首店落户上海徐家汇时，时任总裁的吕维民表示：“普通大众是我们的主要客户群。”

　　没有拥挤的展台、没有彩旗飘飞、没有饶舌的推销员……把美国的店面标准拿到中国就显得与众不同。而把各液晶电视挂成一排让人自行选择、绚丽的店中店、设在各处的体验区更让消费者觉得惊奇。在开店当天，就有顾客表示：“没有人会相信在销售数十万一套音响的地方，还能拿到和国美一样的折扣。”

　　实际上，由于采购量少、开店成本高，百思买也并不敢承诺市场低价。内部人士透露：虽然百思买在中国的采购金额以百亿计，但中国单店的产品是纳入了全球采购体系的。很多情况下，生产商供给国内外的产品型号和类型不同，百思买（中国）很难从中获得更多的优惠。更重要的是，生产商给零售商的产品价格很多是以销售金额折算的，如果给百思买的价格和苏宁、国美的一样，必然会扰乱区域市场的价格体系，因为百思买目前的销售额远远赶不上国美和苏宁。“全球采购可能有帮助，但从区域来看还是销量为王。”该人士表示。

　　百思买试图用体验、服务来取代打折，这显然低估了国人的价格敏感度。开业没几天，店员发现，多数顾客还是会仔细抄下价格标签，货比三家。“看的多，买的少。国产电视在我们这里根本卖不动。”一位百思买的老员工告诉记者。

　　而此时，国美、苏宁的门店已经开到了消费者家门口。两大高手的开店速度已不少于每年100家，也双双把自己心仪的收购对象攥在手中。在规模攻势的围剿下，百思买不由自主地将IT、黑电等利润较高的产品作为主打，推出一些更新、更炫的产品来招揽顾客。

　　百思买也做过降价的努力，甚至因为降价而导致供应商停止供货，但效果并不明显。整个2007年，百思买新店面迟迟无法开出，对五星电器看起来更像是单纯的入股，并没有太多运作介入。这让它在单店的盈利水平上承受着更多的压力。国际品牌、优质消费环境、店中店的设置以及居高不下的价格，百思买就这样不由自主地被推上了神坛。“许多人都是带着猎奇的心态来，甚至把逛百思买当作周末娱乐项目。”上述老员工说。

　　“有了高端的心理定位，也并不一定是坏事。这可能更有利于做高产品利润。”颜林涛说。在杨得铭出任总裁之后，百思买的战略才开始明确，逐步自我调整，来适应高端消费者的消费预期。杨得铭显然 >>被寄予厚望，他曾任职的宝姿服饰甚至就靠在中国一地的改头换面，变身高端，从而取得了整体品牌的成功转型。

　　单谈洗衣机，2007年初的时候，百思买店面陈设的涡轮式和滚筒式还各占一半，而到了2007年末，技术含量较高的滚筒式已经占到80%。冰箱方面，双门的冰箱已经彻底退出了百思买的柜台，取而代之的是三门、双开门式冰箱。百思买甚至推出了“安心保”服务，用1万元买的电视，再加上800到1000元替电视买个4年的保险，如果用两三年后电视有了划痕，可以无条件向百思买要求修理，甚至退换。

　　当国美、苏宁在媒体上大力投放产品广告，百思买不敢凑这个热闹。“花30万投报纸广告印上20件产品，针对全市1900万人，再用徐汇一家店去覆盖，显然入不敷出。”百思买市场部人员告诉记者。

　　百思买决定祭起个性化服务的大旗。从2008年1月开始，百思买开始发行会员卡。办卡不需要任何现金，只需留下身份证号码、地址等个人信息。百思买会每3个月向累计消费1000元以上的客户邮寄一份对账单，每张单子附蓝、黄两种购物券。蓝券是根据客户3个月内消费累计，每100元返1元，无条件抵付现金。黄券则是不同商品的打折券。

　　对于客户来说，“现金”送上门，自然“不用白不用”。当客户再次光临时，会员制的目的达到了。

　　百思买当然有自己的算盘，客户前次消费了1万元，可抵用的也只有100元。在门店里能买的东西不多。而消费欲望一旦挑起，必须有所收获。“通常情况下，免费1元钱，会带来9元的消费。”颜林涛的新功课正是负责会员卡部门。

　　更见功力的是黄券，这种主动促销追求挠到客户痒处。每个客户收的黄券不尽相同，上次购买了电脑的，收到的可能是50元电脑附件的打折券；而上次购买了电视的，则发现可以拿到8折的音响。

　　这是基于对几万次购买数据的纵向统计得出的需求关联。负责百思买销售数据分析的正是全球知名的数据分析公司Dunnhumby，这家英国公司也是世界第三大超市集团TESCO的全球合作伙伴，而TESCO正是靠会员制起家。百思买已经和该公司签订了全球排他性协议，在电器零售行业只能为百思买服务。

　　颜林涛每3个月会和不同产品事业部的经理协商，针对这家英国公司的结论，寻找特定产品的促销方式。颜一般会套印16种黄色打折券来满足不同会员的需?要。

　　会员制推行半年来，百思买已有会员6万左右，平均每两人购物，就会有1人办卡。包括套印费、邮费、返还费在内，颜林涛的部门至今的投入也只有15万左右，而会员的消费总额占到了总量的80%。

　　会员卡的好处不仅停留在个人营销上，其统计的个人化数据，甚至可以帮助产品和采购经理。比如，统计发现消费者买了索尼某款笔记本后，多数人又买了大容量硬盘。那么展位调整时，就把该款笔记本旁放一款320GB的硬盘，用以搭配销售。而当某款相机被发现多受未成年人的青睐时，这款相机的促销活动就会以体验、游戏为主题。

　　客户信息还可以出售给产品商。比如，西门子如果购买了信息，就可以知道家庭主妇最喜欢的洗衣机容量是几公斤的，针对某部分人的促销活动应该怎么做。“大卖场不应安于扮演集市的角色，更应是市场信息的收集者，我们正在尝试拓展此类业务。”颜林涛?说。

　　在一系列的战略变更后，百思买终于找准了自己在中国市场的定位。百思买称，2007年，徐家汇店一年营收约在3亿至4亿元人民币 ，单店收入高出周边竞争对手几倍，已经能够进入全球单店收入排名的前50位。

　　百思买的改头换面，让它和五星电器在品类结构、店面管理上有了更大的差异。这似乎和当年提出的双品牌战略不谋而合。但市场分析人士指出，百思买并没有考虑两个品牌如何互补。自营店转身高端，更多的是市场认可度的推力，而并非完全的自主选择。

　　实际上，国美、苏宁也揣着一颗走高端的心。国美副总裁李俊涛表示，国美必须做有钱人的生意。但在试图独立运作鹏润电器这一高端品牌失败后，国美开始了相对保守的策略，它将门店划分成4个类别，分为旗舰店、标准店、专营店、社区店。国美表示，旗舰店配置的高端产品，定位和百思买大致相同。而苏宁也在着力在门店间制造差异化，它将门店分成了旗舰店、中心店、社区店3种，以应对高端客户的需求。

　　总结鹏润失败的原因，国美认为品牌店一味推高端，让消费者无从选择是问题之一。而百思买却正在走上这条路。国美副总裁何阳青告诉《第一财经周刊》，国美的旗舰店会首先保证品类齐全，然后再保证定位高端。分析人士认为，这一点或成为国美、百思买在高端市场上观念的第一次交锋。

　　2008年上半年，百思买全球第一财季的盈利同比下降6.8%，但市场份额却有所上升，主要原因是夺取了主要竞争对手电路城的市场份额。分析人士认为，百思买在美国市场的表现已趋于稳定，要想寻求新的利润增长点，无疑需要把目光投向海外。

　　今年5月，百思买同意以21亿美元的价格收购自己与英国手机零售巨头Carphone Warehouse Group组建的合资企业中50%的股份，拓展了无线业务。而在家电零售门店的开拓上，重心仍在中国、加拿大、土耳其和墨西哥等海外市场。

　　据内部人士透露，百思买位于陆家嘴正大广场的第三家门店已于6月中旬装修完毕。但由于商务部的批文一直未下，开店时间可能推迟到八九月份，而中山公园的第二家店也因为相同原因从春节前搁置到现在，预计会与正大店同期开业。

　　百思买的高端运作甚至吸引了电脑和电子消费品巨头苹果的关注。百思买市场部总监曾耀祖曾对外表示，“根据2007年的销售统计，百思买徐汇店是全国范围内单店单位面积销售额最高的苹果经销商”。

　　这让正在加大中国零售推广力度的苹果，加强了与百思买的合作，把其在中国内地惟一一家“店中店”（苹果的经销模式级别顺序为：直营店、店中店、优质经销商及经销商）开在百思买徐汇店，并派驻两名技术顾问常驻百思买门店。

　　苹果对白思买的这种支持力度在中国内地还前所未见。该店中店的重要性仅次于即将在北京三里屯开业的第一家苹果直营店。