惠而浦押注苏宁

　　这场合作充满危险，但也充满期待。

　　蔡一飞/文

　　梅子雨后，江南，正是一年空调大卖之时。

　　苏宁电器进门显眼处，是惠而浦空调的大幅广告，“全面登陆中国”、“苏宁首发”的广告词很晃眼；空调销售区域入口处，明显悬挂着惠而浦的广告贴，上面介绍的是品牌历史沿革。

很少有品牌获得如此待遇——这片消费者一抬眼即可看到的公共区域，大多数时候都留给门店促销活动，这是最有可能促成购买的黄金区域。

　　不过，如果打算买惠而浦空调，那最好还是摒弃货比三家询价的好习惯，马路对面数百米之外的永乐电器不卖这个品牌的空调，数公里之外的国美或者百思买也不卖，你只能选择和其他品牌做比较。

　　一个订立于2008年3月的城下之盟，产生了在这个同质化竞争激烈行业中的小小不同。彼时，和苏宁电器总裁孙为民一起走进上海长宁店的，还有惠而浦两位全球副总裁Kurt Tjaden和同时兼任大中华区总裁的李彦，惠而浦空调自此正式进入中国市场，且只选择在苏宁门店销售。此盟约与众不同之处的官方表述是“排他性战略合作伙伴”。

　　简单而准确地说，这是一个品牌授权协议。在空调品类，惠而浦将品牌授权给苏宁电器使用，委托中国空调企业代工生产，余下的事情就都交给零售商苏宁来办。对于经营中国市场“差”得有目共睹的惠而浦来说，这将是未来数年内一笔稳定的收益；而合作带给苏宁的，是额外15%的利润，要知道苏宁电器的整体毛利率也只有14%。

　　危险的合作

　　但是，鲜有人看好此次合作，惠而浦的同情者倒吸一口凉气。

　　人们相信，惠而浦此举表明其在中国两大零售商国美和苏宁之间做出了选择，“这样做很危险。”家电行业高管摇头说。其他制造商皆采取两边都不得罪的做法，以避免受到封杀。更何况这次交恶的是在行业内以作风强势著称的国美。

　　来自苏宁内部的消息说，由于市场反应不错，已经向代工厂追加了订单，数量是原订单的一倍；但是也有业内人士透露说，双方的合作并未如预期推进。

　　现在，消费者依然需要花点时间，才能在苏宁门店里找到惠而浦空调的身影，它总是和别的品牌合用一个展位，或者缩在犄角旮旯的地方——为数不多的产品和并不出挑的品牌Logo更增加了寻找的难度。更可怕的是，消费者也还需要点定力，才不会被周边空调品牌的促销员以各种理由拉离走，比如“能耗更低”“价格更便宜”或者是“种类更多”。

　　苏宁电器营销总部执行副总裁王哲一手促成这个合作，他强调说，空调品牌自己将产品铺到苏宁全部700家门店，需要2～3年的时间，而苏宁自己，一个月就足够了。但更重要的问题是，在这个将新的空调品牌带入市场的合作中，谁将能够更有效地推动市场和销售？

　　李彦是很好的人选。惠而浦中国的这个新掌门人出身台湾宝洁，一手打造了SKⅡ的中国市场，如今相信家电品牌建设与化妆品市场有颇多雷同之处，而后者，正是李彦擅长。但是，有太多其他事情牵绊着李彦的精力——比如如何重新振兴惠而浦洗衣机市场，如何考虑将更多的白电产品带入中国市场，以及如何才能让惠而浦在中国市场的作为匹配这个全球白电老大的身份。

　　就这个合作而言，“排他性”让李彦不得不将更多的时间和精力投入到经营与国美的关系中去。

　　在这个渠道为王的时代，从来没有制造商胆敢如此明目张胆，即使是最强势的西门子和海尔，也不曾在零售商中挑三拣四，厚此薄彼。尽管这一次惠而浦抱住了苏宁数百家门店的粗腿，但同时也意味着失去了国美上千家门店这条更粗的腿。

　　事实上，宣布品牌授权协议的新闻，由苏宁发布，而不是来自惠而浦，本身就是这种平衡的产物。“我们和所有渠道的合作都要很紧密”，合作3个月后，李彦这样强调说。

　　不过坏消息是，国美显然和大多数人一样想。有消息说，国美延后了惠而浦的账期，收不到货款的工厂停止发货，这甚至使惠而浦在国美出现了缺货现象。在此之前，由于惠而浦只有洗衣机一个品类，而且销售情况并不理想，就不怎么招国美喜欢——30%左右的门店不出售惠而浦洗衣机。现在，本应努力经营的工商关系，却因这个合作而变得更加恶化。

　　另一个危险的信号是，尽管目前惠而浦空调定位在中高端，价格约略相当于格力等国产一线品牌，比其他合资品牌稍低。但李彦承认说，对价格具有决定权的是苏宁，而不是惠而浦。这就意味着，苏宁随时可以调整市场策略，这甚至有可能与惠而浦在中国市场的品牌定位有所偏差。

　　此外，苏宁虽然做空调起家，并有丰富的分销经验，但就现有的情况看，除了渠道拉动购买以外，没有太多品牌推广的办法。据了解，苏宁内部有一个专门的营销团队负责惠而浦空调在苏宁的推广和市场拓展，但他们并没有太多类似经验。3月份上市之初，苏宁给出的市场活动是“买就返还现金”的活动，在空调淡季其他品牌未动之时，还的确吸引了很多消费者的目光，看到广告直奔空调柜台问惠而浦在何方的，也大有人在；再后来是“买就送珊瑚绒毯”或者是索性某个系列特价等“三板斧”，与其他品牌促销活动并无二致；同样地，也并没有看到惠而浦在苏宁以外的媒介进行品牌宣传或者是空调产品宣传。

　　最大的危险来自空调行业本身。事实上，苏宁并不是第一个“吃螃蟹”的人，它的竞争对手国美早就在音响品类中做过类似的尝试。不过还从来没有任何一个零售商，尝试在空调这样主流的家电品类这么干——在这里品牌的势力范围已经划分得相当清晰。分析人士指出，中国空调市场几乎是国产品牌的天下，占据80%左右的市场份额。在惠而浦之前，伊莱克斯黯然隐退，LG和三星退到高端市场守株待兔，日立、三洋这样的品牌进入市场很早不过始终以区域销售自保，只有松下和偏重华东市场的大金比较活跃。这就意味着，虽然定位与国产空调中的一线接近，但要想在中国空调市场啃一口，即使和苏宁的合作道路一帆风顺，也必定是一条漫漫征程。

　　差异化竞争的未来

　　这又是一次苏宁向产业链上游拓展的尝试，多年来此心从未停止。早在2005年，南京伯乐电冰箱厂易主时，就传出苏宁意图收购的消息，此后苏宁一直在包销定制等方面进行有限的差异化。诚如上文所说，额外15%的利润是重要原因。

　　在零售商成长的道路上，到处都是制造商被盘剥得血迹斑斑的身影，而且已经不能跟上零售商增长的需求；更重要的是，零售商和制造商都已经意识到长此以往将万劫不复。修复工商关系，并寻求新的业绩增长已经成为零售商迫不及待需要解决的问题。

　　就在苏宁宣布和惠而浦合作一个月后，百思买将两大自有品牌影音线材——迪耐斯（Dynex）和箭鱼（Rocketfish）带到它的中国合作伙伴五星电器。这些产品包括HDMI数字多媒体线、数码视频线等数个品种。为此，一个自有品牌项目组在五星电器成立，负责从线材备货出样到营业员培训等一系列的工作。

　　就是这个百思买。按照李彦给出的数据，百思买在美国市场，有70%的销售利润来自其独有的产品。这其中既包括自有品牌，也包括那些由百思买挑中，并符合百思买零售商自身定位的品牌和产品。今天，如果你走进位于上海徐家汇的百思买中国店，你一定会发现商品虽然琳琅满目，但品牌却非常有限。

　　这是百思买在2004年重新定位的结果。长江巴黎百富勤的研究报告中说，2004年百思买重新定位了目标消费群体，这些人包括小型商业用户，富有的专业人士，高消费阶层的家庭主妇和年轻的数码生活爱好者，百思买逐步将自己的店铺空间根据这些细分市场进行改造，并推出有针对性的促销和商品组合。

　　在此之前百思买始终将更多的精力放在如何控制成本，保持商品低价的传统零售理念中，而这个新的战略到2006年底已经为百思买全球业务带来了22%的增长，也使得其在北美最重要的竞争对手电路城（Circuit City）被迫采用类似的销售方式，以跟上百思买的步伐。

　　行业评论人士指出，这个战略实际上反映了美国零售业的广泛趋势，各大零售商都在学习如何运用先有的大量客户数据对商店和员工进行调整，以满足本地市场的口味。“这是一门艺术，但背后是了解如何尽量把规模效益转化过来，同时满足本体客户的需求”。贝恩管理咨询公司北美零售研究部负责人这样说。

　　是不是有一点似曾相识？事实上，去追寻苏宁和包括苏宁在内的中国家电零售商发展轨迹，就可以清晰地发现，百思买路线在其中所起的作用。这个连续10年保持两位数增长的美国巨头，至今依然是我们的榜样。

　　现在，苏宁已经不再满足于卖所有的家电品牌和所有的家电产品，用王哲的话说，苏宁的目标已经是，品类丰富、品牌适度、品项优化。这就意味着，苏宁将开始有意识地选择供应商。惠而浦空调定位于中高端看来是个方向——该品牌的空调不论挂机还是柜机，都是全白色，外形硬朗，没有多于的装饰——中高端消费者会喜欢这样的设计，不张扬，还有点品味。

　　中国家电零售商也到了差异化经营的时刻，从这个意义上说，苏宁和惠而浦的合作是难能可贵的尝试，不过前提是这个合作能够顺利走下去。我们期待这个竞争激烈到连地震捐款都要同台竞争的行业，能有一个差异化的未来。