家电连锁渠道传统赢利模式遭遇挑战

　　随着市场趋于饱和以及单店赢利能力的下滑，中国家电连锁企业开始将管理的重点转向“内涵式”增长模式。这些企业可以通过三个方面来增加赢利能力：通过增加新品种的商品(如3C)来提高销量，同时增加自己销售人员的比例；通过独家销售、商品定制等手段来降低进货价，从而增加企业的销售利润；进一步降低运营成本。

　　在短短的20年里，家电零售连锁企业，如国美、苏宁逐渐取代了百货商店，成为我国家电零售市场的主导力量。在不断增开新店的同时，这些连锁企业也开始逐渐注重单店收益水平的提高，使营业额和利润都得到了快速的发展。国美2008年上半年实现销售额249亿元，利润12亿元；苏宁2008年上半年实现销售额259亿元，利润11亿元。家电零售连锁企业不仅作为一种新的零售业态有别于百货商店，而且其赢利模式也有本质不同。本文将从赢利模式的角度来分析我国家电零售连锁企业的发展历程和未来的发展方向。

　　向“内涵式“增长模式转变

　　销售收入固然重要，但是企业经营的好坏关键看其赢利能力。我国家电零售连锁企业的赢利模式可以用下列公式来反映：总利润=商店数量×平均单店利润。

　　家电零售连锁企业的总利润分别受商店数量和平均单店利润两方面的因素决定。一般来说，商店数量越多，其总利润也会越多。我们把通过增加商店数量来实现利润增长的模式称作“外延式”增长模式。另外，平均单店利润水平对总利润也有影响，商店数量越多，单店赢利能力越强，总体赢利水平也会越高。我们把通过提高单店赢利能力来实现利润增长的模式称作“内涵式”增长模式。

　　我国家电零售企业在发展的早期主要关注“外延式”的增长，从战略的角度来看，这是可以理解的。优质的店址是有限的，是非常珍贵的稀缺资源。谁先占领了优势资源，谁就会在市场竞争中取得先发优势。但是，随着一线城市甚至优质的二线城市市场的饱和，以及国美等大型家电连锁企业所面临的单店利润下滑的压力，在近几年，这些企业开始关注单店的赢利能力。现在这些企业正经历着从“外延式”增长模式向“内涵式”增长模式的转变。

　　在过去的20年里，国美、苏宁等家电零售连锁企业主要是通过“外延式”增长模式来实现其利润增长的。在发展的早期，国美、苏宁等企业的“跑马圈地”首先是在北京、上海、广州、深圳等一线城市展开的。因为一线城市消费者的购买力强，所以家电企业在一线城市的竞争非常激烈。随着一线城市趋于饱和，这些家电零售企业开始将目光转向了二线城市和三线城市。虽然二、三线城市消费者的购买力相对于一线城市较低，但是因为地域范围很广，所以发展的空间仍然很大。

　　家电零售连锁企业主要采用了两种开店方式：独立开店和收购兼并。在发展的早期，因为有许多空白市场可供开发，所以我国的家电零售连锁企业以自主独立开店的方式为主。独立开店需要三个关键条件：资金、人力资源和管理模式。

　　第一，开新店首先需要获得商业地产，无论是自建还是租赁，资金都是必备的资源。在发展的早期，自筹资金和银行贷款是主要的资金来源。随着规模的不断扩大，资本市场(如风险投资、上市融资)起到了很大的作用。通过延长账期的方式，家电零售连锁企业也从供应商那里获得了许多免费的资金。

　　第二，管理人员和销售人员也是开新店的必备资源。通常，家电零售连锁企业从现有的商店中选派有经验的管理人员到新店去负责管理工作，这样可以帮助新店很快地进入运营的正轨。销售人员通常是由供应商派驻，他们归零售商管理，但是工资却是由供应商来支付。

　　第三，有了资金和人员还不能保证商店的正常运营，而商业模式是指导商店运营的关键。例如国美在过去的十几年中不断丰富完善其经营管理手册，手册非常详细地规范了商店管理的各个环节，这为新商店提供了管理流程上的保证。

　　因为有了上面三方面要素的保证，国美、苏宁等家电零售连锁企业可以快速地“跑马圈地”，使各自的连锁商店数量得到了快速发展。国美、苏宁等企业首先是在一线城市竞争优质地理位置，在一线城市趋于饱和以后开始转向二、三线城市。

　　虽然二、三线城市的数量庞大，但是单店的销售能力与一线城市相比仍然有很大差距，所以国美、苏宁等行业中的领导性企业仍然没有放弃对一线市场的争夺，其主要手段便是收购和兼并。例如，在过去的几年里，国美先后收购了永乐和大中等大型家电连锁零售企业，进一步加强了国美在北京和上海的竞争地位。

　　截至2008年6月30日，国美拥有商店数量为828家(不包括大中的81家店和母公司的351家店)，覆盖198个城市，总面积达296万平方米；而苏宁拥有726家店，覆盖165个城市，总面积达308万平方米。国美在商店数量方面领先苏宁，但在营业面积上略逊于苏宁。

靠供应商获取利润很有限

　　随着国美、苏宁等大型家电零售连锁企业的快速“跑马圈地”，可供开发的优质市场越来越有限，同时他们也开始面临单店利润下滑的压力，所以近一两年，国美、苏宁等家电零售连锁企业开始将管理的重点转向了单店赢利能力，即“内涵式”增长模式。

　　国美、苏宁等家电零售连锁企业的“内涵式”赢利模式与美国百思买的赢利模式有所不同。百思买的赢利模式是“低买高卖”的传统零售模式，毛利较高，利润主要来源于消费者方面。国美的利润来自两方面。一方面是消费者，这与百思买的模式相同，区别在于国美的毛利相对较低；另一方面是供应商，其形式主要有返点、进店费、促销费等，这方面与百思买有很大不同。所以，国美是一种“双边”的赢利模式。这种模式在许多行业得以应用，如报纸、杂志等的收入一方面来自销售收入，另一方面来自广告收入。这种“双边”赢利模式的最大优点在于给企业带来了更多的获利机会，同时也给企业的管理带来了灵活性。

　　以国美为例，我们看看其收入的构成情况。2008年上半年，国美实现销售收入249亿元，去掉直接销售成本225亿元，获得经营毛利24亿元，而其它收入为17亿元，其中来自供应商的收入为12亿元(约占国美总收入的5%)。从经营毛利中，我们还需要进一步扣除各种费用，所以我们可以看出，来自供应商的收入是国美重要的利润来源。但是，国美也面临着来自供应商的压力。一方面，国美很难再进一步提高来自供应商的收入，另外，国美从供应商方面获取较高收入的做法也是导致国美和供应商关系紧张的一个重要原因。所以，来自供应商的利润对国美的提升空间是有限的。

　　那么国美就需要认真考虑如何从消费者的方面增加赢利能力。从消费者方面的赢利可以用下列公式来表示：

　　利润=(零售价-进货价-运营成本)×销量-固定成本

　　固定成本如商店租金、信息系统等是沉默成本，对国美利润的多少没有影响，但是其他4个要素对国美的利润多少均有影响。

　　从销量的角度看，从目前的消费需求来看，国美进一步增加现有商品的销量是有一定难度的，但是国美可以通过增加新的商品品种来实现销量的增长，比如现在国美开始经营3C(即消费者电子产品、计算机和通信产品)商品。另外，目前由供应商派销售人员进行销售的做法对于提高国美的销量也是不利的，最主要的问题表现在缺少交叉销售，比如，海尔的销售人员绝对不会主动推销TCL的产品，即使顾客有这方面的需要。所以，国美有必要增加自己的销售人员，帮助增加店内的交叉销售。

　　从零售价的角度来看，国美很难通过提高零售价来提高利润水平，因为国美执行的是薄利多销的战略，并执行“最低价保证”的政策。

　　从进货价的角度来看，对于现在经营的标准商品(在其他商店也可以买到的商品)，因为供应商的毛利空间已经很小，所以国美很难进一步压低进货价，否则将影响到国美与供应商之间的长期合作。但是，国美可以在标准商品以外做文章，比如，国美可以独家销售供应商的尾货，也可以定制商品，在经营这些商品时，国美可以直接付货款(没有账期)，而且经营的风险也由国美来承担，这样国美可以获得比标准商品低的进货价，从而提高赢利水平。

　　另外，国美还需要在运营效率上下工夫，进一步降低运营成本，比如减少库存，减少商品损耗，通过提高人员劳动生产率而减少雇员等。

　　三大方式增加赢利能力

　　通过上面的分析，我们可以看出中国家电零售连锁企业的赢利模式主要表现为两种，即“外延式”增长模式和“内涵式”增长模式。在发展的早期，“外延式”增长是主要的利润增长模式。因为优质零售地理位置是非常稀缺的资源，所以这些家电零售企业首先争夺的是一线城市的市场，然后才转向了二、三线城市。在开店方式上，独立开店是主要方式，其中，通过供应商账期所获得的免费资金、供应商的销售人员以及成熟的商业运营模式对这些零售商快速开店起到了非常重要的作用。由于一线市场的趋于饱和，国美也开始采用收购兼并的方式来进一步增加其一线市场的商店数量，从而巩固其在核心战略市场的主导地位。

　　但是，随着市场趋于饱和以及单店赢利能力的下滑，这些企业开始将管理的重点转向“内涵式”增长模式。一个具体商店的利润来源于供应商和消费者两个方面。而来自于供应商的收入是重要的利润来源，但是进一步增长的空间非常有限，所以这些零售企业开始将“内涵式”增长模式的重点放到消费者方面。这些企业可以通过以下方式来增加其赢利能力。(1)通过增加新品种的商品(如3C)来提高销量，同时增加自己销售人员的比例也有利于增加交叉销售，从而增加销量；(2)通过独家销售、商品定制等手段来降低进货价，从而增加企业的销售利润；(3)进一步降低运营成本。