企业在发展的过程中，很多管理都没有跟上，慢慢就会产生“大企业病”。所谓“大企业病”，就是内部员工和部门相互间的博弈。如诺贝尔奖得主纳什所说的，“每个人都从自己利益最大化出发，最后形成一个博弈。”可能是为了自己的利益而损害了公司、他人的利益，这一点在我们集团中也慢慢形成：部门间相互做一道防火墙。

　　现在，我们要做的是怎样使大家的目标都集中到创造用户价值上，怎样能够协同起来。我们首先是把各个组织结构颠覆了。按照职能管理原则，组织结构应该是金字塔型的，是一个正三角，最高领导在最上面，接着是次要领导，然后一级级下来，到最下面是员工。员工面对的就是客户，客户反映的问题员工要逐级反映上去，领导再作决策下来，这里面除了内部消耗外，还有一个很大的问题，就是不能很好地直面市场、快速作出决策。

　　现在，就把这个三角形倒过来，变成倒三角。客户在最上面，然后是一线经理、员工直面客户，最后一级级下来，最高领导成了最下面的了。这样企业的最高领导从原来的发号施令变成在最下端为一线经理提供资源。所有的部门在这当中都为了一线经理和客户提供资源，从发号施令者变成提供资源者。

　　今年4月份，我到美国佛罗里达和郭士纳（IBM公司前任董事长）谈了，他写了《谁说大象不能跳舞》，就这个问题我们进行了交流，我画了这张图，从正三角到倒三角，我们现在是这么做的，你觉得怎么样？他说，“我在IBM做头的时候想这么做，但是我没有做。”他说这个方向肯定是对的、方法肯定是好的，但是当时没有做的原因是什么呢？主要有两点：第一，如果你在上面叫一线经理变成一个个的经营体，经营团队就会产生一些问题，市场上一些新机会就不会关注了，只会关注他面对的客户，这样会丧失很多新的机会。第二，一线经理团队对着客户，身后的资源不能及时提供给他，他要回过身来找资源，对客户的关注就会下降了。因为这两个原因，当时在IBM没有采用这个方法。

　　我们也考虑到这两个问题，现在在采取措施解决。一个企业可能很大，但是再大、再小的企业就是三张表，损益表、资产负债表和现金流量表，现在我把损益表做到一个团队，在倒三角型最尖端的是领导人，损益表是要关注这个企业在市场上的战略方向和战略目标，当然，企业新的机会就是他不断改善损益表的任务。为了防止一线经理和客户承诺后还担心背后的资源没有共享，所有背后的这些人，比方说人力、财务等等都有各自的损益表，这个损益表和这个团队对客户的承诺，内部要形成一个契约。我们也进行了一些试点，效果还不错。

　　现在，市场上很多企业做着做着就要把产品降价。过去，一个经理派到北京来做，他说产品不好卖了，要降价，他就申请，我们批准后，这个事就和他的利益没关系了，降价受损的只是企业。现在是买断了，降价一定会亏损，亏损后你就没有工资，有压力才会有动力。

　　这样做的好处显而易见，它可以适应信息化时代多变、快速的市场。现在市场变化太快了，等到市场变化反馈回来你再作决策肯定是不行的，但是我把市场给你来运作，这就绝对可以了。这样做也可以解决内部博弈的问题，就是人、单合一的文化。人就是员工，单就不是狭义上的定单，而是市场目标。每个人都有自己的市场目标，要和市场目标协同起来变成双赢。他可以给用户创造价值，也可以从这个价值中得到新的价值。

　　就像《基业长青》所说的，对领导人的挑战，你不能做报时人，应该做造钟师。都靠你来作决策，再英明也会有失误的时候，做造钟师，能够把每个人都打造成为体现自身价值而不断创造新价值的主体。这样企业就不是靠你一个人来运转，而是像一台精密的时钟一样准确地运转，就会克服所有的问题。

　　（节选自张瑞敏在沃顿全球校友论坛上的演讲）