编者按：海尔提出“去制造化”以成为品牌公司、管理性公司。“零库存”的初衷是：减少产品库存压力，节省大笔流动资金。但“零库存”并非零风险。追求“即需即供”的模式改革，让海尔空调在“高温救赎战”中因库存不足“很受伤”。

　　2009年盛夏，与美的、格力漂亮的“供应战”相比，老将海尔却出现了阶段性的断货，空调业务经历了34.43%的下滑。

　　这与海尔2009年以来的战略调整不无关系。从“制造”到“营销服务”的转型，“即需即供”的库存改造——砸掉各地工贸公司的仓库，确保每台生产线上的机器都有订单。海尔希望通过规范化走向“国际化”、实现“跨越式前进”。但灵活性降低只是海尔遇到的第一个难题。

　　空调断货

　　一位家电业内人士透露，6月以来的大旺季中，海尔空调经常出现阶段性断货，没有货源对销售量影响很大，导致其2009年在连锁渠道内份额下滑较多。不仅上海是这样，全国其他地方都有断货发生。

　　但走渠道多元化的格力和美的货源相对充足。“2009年空调卖得很好，到了最后，就是比谁有存货，谁有货谁就卖的多。”上述家电业内人士说。

　　“空调市场的火爆让业界人士都没有预料到。最初大家都在控制库存，经销商拿的货不多，六七月的火爆行情又导致了货源紧张甚至断货。”奥维市场咨询公司白电部门研究总监赵茂军告诉记者。

　　据行业相关数据显示，6月份，家用空调内销为465万台，同比增长47%，创历年来6月销量新高。这其中，海尔空调的市场份额占比仅为8%。而两大龙头格力、美的份额分别为37.3%、29%，两家公司6月内销同比增长分别达到83%和80%，成为6月份空调内销的最大赢家。

　　而受断货影响的海尔只比排名第四的志高多出几万台销量。“海尔空调的溃败最直接的原因就是他们目前推行的‘零库存’。”上述家电业内人士指出。

　　海尔方面没有否认断货，海尔集团企业文化中心对外宣传部总监孙鲲鹏强调，“零库存下的即需即供”模式，让海尔相较于其他空调企业，没有高能耗空调库存的负累，轻装上阵。

　　“零库存”是2009年海尔“去制造化”战略的一个重要方面，为此，海尔进行了“即需即供”的库存改造。以空调业务为例，原先海尔各地的销售分公司——海尔工贸的仓库已经取消，现在的主要功能就是接单，再将所有的订单反馈到生产线上。因此，海尔每台生产线上的机器都是有订单的。

　　希望“像卖海鲜一样卖空调”的海尔，却由于强力推行“零库存”的市场策略，导致矫枉过正，在渠道、市场制度及市场策略上显得有失灵活性。上述家电业内人士表示，目前海尔在该连锁库存流转速度为20天，而其他品牌是一两个月。

　　“零库存”之伤

　　“零库存”的初衷是：减少原材料价格浮动带来的市场风险和产品库存压力，节省大笔流动资金，更确保在任何时候技术与产品的领先地位。海尔提出的“去制造化”是为了成为品牌公司、管理性公司。在原材料价格不稳定的情况下，成本价格波动会影响企业利润。而“零库存”可以帮助减少成本，减小资金占用，从而提升营运目标。但海尔的“零库存”并非轻易可以达到。

　　海尔集团首席执行官张瑞敏已经尝到了一点甜头。他表示：“2008年中国家电企业库存周转天数是64天，我们自己在2008年初库存周转天数是32天，差不多是中国平均周转天数的一半。经过我们的流程再造现在已经降到了三天。”他还表示，由于周转时间的缩短，海尔集团两家上市公司经营活动产生的现金流量净额大幅增长1051.95%。

　　但硬币总是有两面的。“零库存”并非零风险。追求“即需即供”的模式改革，让海尔空调在“高温救赎战”中因库存不足“很受伤”。根据海尔集团旗下两家上市公司发布的半年报显示，海尔空调业务下滑3成以上。

　　对于业绩下滑，孙鲲鹏认为，这与2009年的整体经济形势有很大关系。在他看来，2009年是一个机会年。“我们抓住行业大力推进高能效的机会，完成了企业的转身，这其中主要包括三个方面，即商业模式(从卖库存到“卖海鲜”)、产品(从传统空调到高效节能空调)、整套服务提供商(从卖产品到卖方案)，目的就是寻找一条企业能够持续发展、健康发展的路。”

　　为了达到在商业模式上的变革，实现“即需即供的零库存管理模式”，海尔在内部的运营模式上也实行了相应变革，体现为“人单合一”。海尔每个员工都将有一张损益表，每个人都是考核单元，称之为自主经营体。这样的战略转型，承接的是海尔推行的“1000日再造流程”计划及服务转型。

　　上述家电业内人士指出，在海尔内部进行的“人单合一”考核中，冰箱部门屡屡过关，表现强势，而空调和小家电则常常无法交上好看的成绩表。

　　“对于洗衣机、冰箱等其他产品来说，销售爆发性比较弱，所以转型比较成功。”赵茂军认为，空调行业有着“看天吃饭”的特殊性，其销售甚至关联到一周内的气温变化与房地产行情变化，这要求对市场需求有精准的判断。

　　赵茂军认为，由于追求“零库存”，这样的风险已经被转嫁给了下游的渠道。如果拿货过多卖不掉，就要压在自己手上，而拿少了又怕补不上货。

　　而美的、格力将利益和经销商捆绑。“有的地方经销商能力很强的，在当地也有很复杂的各方面关系，所以美的也在让经销商私有化。”赵茂军说。

　　“零库存”的未来

　　苏宁电器副总裁凌国胜表示，客观上说，“零库存”方向没有错，对整个供应链的整合有帮助。传统模式到现代模式的切换肯定有磨合过程。

　　资深企业战略专家秦合舫告诉记者，海尔的转型与这个企业以及张瑞敏的追求有关系。海尔的企业价值观是，着力于高附加值如何产生和对用户的适应上，希望能够满足用户的个性化需求。因为仅从产品上找价值已经比较难了，海尔想要通过挖掘响应速度，从供应链上找价值。

　　“之所以唯有海尔敢第一个去做是因为海尔国际化相对比较成功，内部的ERP做的比较完善，而零库存对ERP体系要求比较高，这样才能和供应商、经销商形成系统对接。”赵茂军如是说。

　　秦合舫认为：“对张瑞敏来说，要做到人单合一的难度很大，他们的学习榜样是丰田、戴尔。丰田、戴尔主要负责速度和供应链上的管理，但丰田专做汽车，戴尔专做电脑，都是一个频率的大行业，品种和型号是有限的，而白色家电包括海尔产品的型号和品种太多，这样的企业能否采用零库存，大家还是怀疑的。”

　　作为一种新型管理模式，零库存是很多公司都追求的目标，为了避免断货尴尬，秦合舫认为必须提升终端能力，并且进行用户结构的选择，哪一些要重点发展而哪一些要放弃。

　　蓝哥智洋营销咨询有限公司CEO兼首席顾问、品牌营销专家于斐表示，企业要在创新和消耗库存之间找到很好的平衡点。现在在市场上做空调销售，必须诱导需求，但目前中国的企业还没有能力从技术和工艺拉动市场。