格兰仕梁昭贤：5+1模式 重点布局转型

　　在过去的一年里，格兰仕在金融危机的背景下取得了难得的外销同比增长超过12%，这是格兰仕历史上增长最低的一年，但却难能可贵。

　　2010年，格兰仕将在外销和内需上提出新的要求，创造新的变化。格兰仕在2009年增长的基础上坚持在海外增长模式走一个“5+1”的模式。

　　“5+1”模式中的“5”具体指：ODM、OEM、合资品牌、合作品牌和租赁品牌，以ODM为主，占出口总额的85%;“1”则指的是自有品牌。其中，自有品牌占到20%。预计格兰仕在2010年外贸的增长将大于2009年12%的水平。

　　在内销上，农村市场一站式购买的消费格局正在形成。所谓一站式的购买，即购买者可以拥有一台格兰仕的空调，一台格兰仕的冰箱和一台格兰仕的微波炉，一个格兰仕的电饭煲。这时候已经不是在选择一个品类，而是在选择一个品牌。

　　现在包括了一、二级城市的品牌集中度越来越高，中国迎来了一个大品牌的时代。这对我们格兰仕来说是一个千载难逢的机会。农村市场可能会成为中国的经济引擎，美国的消费引擎地位有可能换成了中国。

　　2010年我们会把整个营销的定位定得更高。要把农村市场和三、四级市场打通打透。我们正在研究三、四级城市更为成熟的旗舰店、专卖店和品牌专营店的形式。

　　格兰仕对2010年整个集团的重点布局一个是转型，一个是扩大内需。所谓的“转型”就是格兰仕已经明确提出要做“国内领先的综合性的白电集团”，以一个综合品牌的姿态，在保持国内领先性的前提下，和消费者建立一种新的品牌认知。

　　同时集团也提出 “三低三高”的布局模式：低排放、低成本、低负债;高能效、高信价比、高增长率。即：研制低排放、高能效的低碳家电;保持生产低成本和高性价比的低碳家电;保障企业发展低负债和高增长率。

　　格兰仕提出的目标是所有的产品要进前三甲。同时拿出一两个世界第一出来。现在我们已经达到了这个实力，微波炉和电烤箱世界第一，空调更是具备了冲刺前三甲的能力。冰箱和洗衣机在中山等地投资了十个亿，扩建我们的整个“冰洗基地”。

　　扩建之后，包括冰箱、洗衣机、洗碗机在内的年配套产能能够达到850万台。此外，格兰仕还有生活电器、小家电，已经完全可以成为一个综合性的品牌，中国领先性的综合白电集团。