观点：脱胎换骨的宏基

　　新经销模式的成功

　　杨国安: 2001年，宏碁品牌业务与明基碁、纬创代工业务分家，当时品牌业务是亏损的。到2009年，宏碁市场占有率成为全球第二，每股获利4.3元新台币。能否简单介绍一下宏碁的策略和商业模式有什么特别的地方？

　　王振堂: 新宏碁采取的是新经销模式。当时的时空背景是戴尔的直销模式非常成功。那个时候我们非常弱，所以就想应该先专注在一个有机会突围、能够存活的策略和空间。我们认为，就算戴尔再强，也不能把所有的市场全部吃掉。我们跟很多渠道商都有接触，大家都认为戴尔强势直销模式没有美好的未来。我们精算过，如果大家紧密合作，中间该有可以合理分配的利润。我们把物流做到了最精简，让产品不经仓储一步到位，加上资讯流和现金流是透明的，能够彼此信任，这就是新经销模式产生的背景。

　　当上世纪90年代末期互联网兴起的时候，利用互联网把全世界连接起来的运作成本很高。当时戴尔之所以很强，是因为它能把互联网技术发挥到最极致，是端到端的运作，整个网络架构是自己投资，所以很快就运作起来。但是我们很弱，我就在想，如果互联网技术很便宜，那我们就把它利用起来，做一个新商业模式。

　　后来，互联网泡沫破裂，网络应用成本变得比较低。我们把网络平台做出来，然后跟渠道商在内的合作伙伴对接，在各个不同的国家、各个不同的语言之间，每个伙伴都有自己的一片天。这种合作使彼此都能依靠专业性分享价值链不同阶段的利润，他们认为宏碁对他们是没有威胁的。我们设计了一个新经销模式，就是要联合大家对抗戴尔，整个供应链的利润大家分一点，合起来与戴尔拼。原本的想法是先存活下来，没有想到这个模式在笔记本电脑市场净竟把直销模式逼到了墙脚。历史忽然就这样反转过来了，这是我们始料未及的。

　　后来的发展也是很有趣的，戴尔在美国直销笔记本电脑，要比通过渠道卖的每一台贵100美元。

　　杨国安: 为什么戴尔的直销模式卖得比您的经销模式还贵？

　　王振堂: 第一，因为在美国直销的快递费是30～50美元，而渠道销售是消费者自己取货的。第二，大型渠道商为了吸引客户，愿意给买家提供补助，有时候会有10～15美元的让利。第三,英特尔、微软等公司都在美国卖场里发补助，你给我弄一个看板我给你5美元，贴一个品牌标志给你3美元????，到最后差价就变成每台笔记本100美元了，消费者都不愿意走直销渠道了。

　　直销模式另一威力是可以让最终用户定义笔记本电脑的配置。可是我们通过调研，把所有可能的配置方式找出来，专注其中10个或8个最受最终用户欢迎的配置，已经能覆盖80%的市场，抵消了用户自定义配置的优势。戴尔直到最近才开始放弃笔记本的客户自定义配置。

　　另外，我们的产品直接从代工厂家运送到渠道经销商，整个过程中宏碁都是无参与（no touch）。相反，戴尔在马来西亚、得州组装，它的成本反而变贵，速度变慢。现在逼得戴尔要回来做渠道分销。

　　杨国安: 比起惠普、戴尔，宏碁的竞争优势是什么？

　　翁建仁: 我们的核心竞争力就是速度和效率。效率指的是成本，特别是运营成本的管理。我们的运营成本是6.3%，惠普大概是在11%,戴尔是在10%左右。所谓速度，是推出新产品的时间，目前我们也是最快的。按产品的复杂度不同，大约6～8个月，比他们快1～3月。

　　杨国安: 为什么宏碁能够比对手更快更有效率呢？

　　翁建仁: 速度不仅是设计一个产品，它包含三个方面：决策速度、设计速度、运送与出货速度。最重要是决策速度，设计速度次要，最后就是执行的问题。

　　例如去年我们决定做3D的笔记本，还配以杜比（Dolby）环绕音响。竞争对手们在决定做不做的过程花了很长时间，而我们的3D笔记本是去年7～8月份推出来，9月份上市，其他厂商今年年中才推出同类产品。

　　提升效率的重点不是靠大家节衣缩食，而是靠判断。第一，我们会把资源放在什么地方。我们的思路是揪住两头大的。两头大，比如说这两年我们投资最大的就是研发和服务，中间都是小的，不管是后台的财务、行政这些东西尽量外包，销售人数减少，销售人员转做客户经理，几个客户经理共用一个支持团队。第二，我们会把资源整合和简化。比如说，前端的售后服务和维修配件管理都采取区域共享的方式，工作任务也都是按地域来划分的，所以每个国家的分公司不会配很多的配件和员工，只有很简单的会计和公司财务工作。

　　全球化需要正向循环

　　杨国安: 除了新经销模式外，宏碁的战略还有什么特别之处？

　　王振堂: 第二个重要战略就是我们的全球化。我用一句话总结就是：“用全世界的人才，用全世界的科技零组件，然后做全世界的生意。”我并没有说零组件一定要哪个国家的，人才一定要哪个国家的，代工厂家一定要哪个国家的，物流伙伴一定要哪个国家的，我根本没有这个概念。所以，我要打破以台湾为中心（Taiwan-centric）这个框框。

　　我不认为欧洲人比台湾人不可信任，我不认为黑人不能要，我不认为南美洲的人就是不可信的，我不认为印度人就很奸诈。总之我们不以肤色论，是看他的专业水准。关键零组件我也不在乎是韩国的、日本的或者是以色列的。OEM在哪里设厂，只需要符合我们的需求。我们也没有说全世界的市场一定要先从哪里做，我们一直都是去比较所有的机会，明年哪里是最省力、效果最好，我们就在哪里成长。

　　杨国安: 当然，全世界的科技零组件都可以选最好的去买，全球市场也可以通过战略分析决定优先次序，但要用好全世界人才好像难度比较大。你怎么能令那些发达国家的人才为你所用？

　　王振堂: 现在不是他为我们所用，而是我们成为合作伙伴，一起分享事业的成功。谁高谁低不是关键，重要的是这个团队能够不断打胜仗，不断积累，不断分享。因为有能力的人，他是看这个组织有没有在一直往上走，做出来的产品能不能卖，有没有竞争力，能不能有利润，只有这样的公司才能很健康地成长。

　　打胜仗是团队稳定和吸引人才的大前提，赢是很现实的事情，不能一直单谈使命。

　　杨国安: 看起来重点是建立一个正向的循环。你是什么时候开始令这个团队从半信半疑扭转到健康的循环？

　　王振堂: 2001年、2002年，我们都在调整，到2002年第三四季度才开始看到成功扭转，这中间经历了很多的挣扎，差不多有1年9个月。

　　杨国安: 能不能说当时的宏碁碁还是非常幸运的，有一群意大利的人才留在这里，在困难的时候还跟公司一起玩而没有跑掉？

　　王振堂: 应该这么讲。我接任宏碁集团总经理的时候，公司让我去欧洲，欧洲分公司要求澄清公司是不是玩真的，品牌是否认真地玩？翁建仁和我跟他们保证说是玩真的，如果做不好我也会离开，因为我没有退路了。

　　当然，我也不得不承认，蒋凡可•兰奇（时任欧洲区总经理，现任宏碁CEO）具备老大型的领导风格。一开始要有一个“老大”震慑局面，再建立一个核心团队。

　　杨国安: 所以要用好全世界人才，第一是我们要有开放的心胸，不要先入为主；第二就是要赢，才能建立一个正向的循环。

　　王振堂: 对，没有分享是不可能的，而且这个分享要与业绩紧密结合。他们也不是业绩不好还硬要拿很多，但业绩好的时候，你要让他们能够分到比较合理的收益。

　　在公司开始扭亏获利的前一两年，我们没有很急着在财务报告上体现出更大的利润，而是把底薪加到较接近市场的行情。我们以前薪水都很低。这个加薪很关键，你每天让人家吃苦受难，然后薪水打六折打七折，人家何必跟你玩，这样只会让宏碁一直是一个训练基地。

　　杨国安: 比起过去的宏碁，现在新的管理团队在决策上有何不同？

　　翁建仁: 宏碁做了几十年生意，以前都是以授权为主。讨论到最后，有任何的争论，就由兰奇最后拍板担当，董事长王振堂J.T.先生给了他这个授权。J.T.对所有的高管说,我们追求的不是公平，而是成功，有的时候为了实现公司商业利益的大前提，兰奇可以做任何决定，所有人都要支持他。没有决策是完美的。

　　J.T.、兰奇和我都是非常务实的企业家，做生意就先要确保业绩目标。所以大家都关注如何保证业绩达成，而不是在谁的问题上面。说老实一点，所有的决策都是几个高管在作，这些高管之间如果没有互信，就不会在一起工作。此外这些高管都是非常爽快的，作决策每个人都有份。

　　杨国安: 要把产品卖到每一个国家，都必须结合不同市场本地化。宏碁要把产品卖到全世界是如何解决市场本地化的问题？

　　王振堂: 我们有一套经销渠道的管理模式和方法。我们专做渠道，有可能在不同国家或经营环境中，因为税收、当地竞争对手或其他特殊因素，使某些合作伙伴不尽相同；但整体渠道运营框架和管理模式，如什么样的费用、毛利率是多少，在每个国家都是比较一致的，把这些都涵盖了，你就把你该做的差不多都做了。

　　杨国安: 既然宏碁碁在全球有一套成熟的渠道管理模式，为什么过去多年好像在大陆市场开展得并不太顺利？

　　王振堂: 我在检讨宏碁在大陆市场的进展，觉得最重要的还是产品问题。宏碁过去都是重欧美，轻亚洲，因为欧美的笔记本市场当时已经非常大了，而亚洲的笔记本电脑市场这几年才快速增长。笔记本电脑占公司营业额70%，而台式机在公司销售额比例很小，而大陆电脑市场台式机占70%～80%，笔记本只占20%～30%。

　　一直以来，在很多人印象中我们是欧洲公司，因为我们在欧洲的营业量超过了总额的50%。所以那个时候，我们的产品都是根据欧洲市场来设计的，只是把在欧洲卖得比较好的产品拿到亚洲来卖。但是，欧洲的主流笔记本电脑是15英寸屏幕，而大陆的主流型号是14英寸屏幕。大陆的消费者要求有独立显卡，而欧洲都是嵌入式显示芯片，就这两点是最大的不同。结果是，在大陆15英寸屏幕没有人要，15英寸比14英寸的价格还低，还卖不出去。

　　所以，大陆市场的开发与公司战略的优先次序、市场理解和资源配置有很大关系。大陆市场很重要的，希望今年能在大陆市场有比较大的突破，我相信会形成正向循环。

　　沟通用数字说话

　　杨国安: 宏碁除了有比较独特的战略和商业模式外，在速度、效率方面的组织能力也很强。宏碁碁为什么能在新产品开发和订单交付方面这么有效率？

　　王振堂: 第一，我们的核心团队只有9个人左右，核心当中的核心只有3个，就是兰奇、翁建仁和我。我们都有一个倾向，就是喜欢比较简单一点，所以在作决策的时候，不用沟通都互相知道要找最简单、最直接的方法。我们每一段时间都会想办法把业务和组织更简化和专注。

　　第二，即便是在全球化公司里面，最关键的也是多用数字，少用文字。全球化公司沟通只能用英文，但同一句英文，意大利人、台湾人和大陆人看出来的意思可能不完全一样。所以，我觉得全球化公司内部沟通的财务报告、销售报告、物流报告，各个关键字都要很仔细地定义和规范,使大家都能专注数字，每天看同一个数字指标，沟通协调起来就快得多了。

　　杨国安: 除了用数字说话的文化，宏碁碁也比较重视不断修正和学习,结果证明错了，就可以开放面对和改善纠正。宏碁为何强调这种文化？

　　王振堂: 因为PC行业本来变化就很大，每个产品的寿命都是6～9个月，所以对我们来讲都是不断在推出新产品，退下旧产品。有那么多了解对和错的机会，有那么多可以调整的机会，只要你一直在注意，随时都有机会把错的回调到不那么错，从对的调到更对。在这个市场里面，永远都有下一次机会，而不是一局决生死。

　　现在PC商品市场细分越来越重要。纯粹的CPU、存储器产品，可以差异化的不多，外观的设计、用户界面、市场策略、营销方式就变得非常重要。所以需要不断了解客户的喜好，不断调整修正。

　　杨国安: 宏碁的市场是如何细分的？

　　王振堂: 我们把市场分成三大类型，每一类型是按照不同的客户特性来划分，因为他们重视的客户价值是不一样的。简单地说就是，eMachines去拼DIY细分市场，DIY还占整个电脑市场的40%。Parkard Bell和Gateway是注重时尚的客户，我们跟意大利最有名的设计师合作来设计。Acer就是可靠,强调先进的技术功能。

　　杨国安: 企业要建立全球品牌是很难的，宏碁碁在这方面有什么重要的经验？建一个全球品牌有什么重要的思考点或者做法？

　　王振堂: 全球品牌必须建立在健康、盈利的商业模式之上。品牌业务如果不能够获利是没有意义的。而且，这个可以盈利的模式是需要所有利益相关者都能够接受的。

　　全球化其实对于任何一个国家来说都是本地化，最多只能说在一些指标性国家品牌取得成功，然后在其他国家建立品牌时，会比较方便和容易成功。可是在每一个国家，都是要跟人家真刀真枪地去打，跟当地所有的竞争对手去竞争。问题是这些指标性国家如美国、英国、德国、意大利等，虽然能影响其他相关的很多国家，但也是最难打的。

　　所以要建立全球品牌，虽然是用一个品牌在全世界各地打，但你还是要有战略，要有先后顺序，快慢大小，要有一个对的推展。这个对的推展对每个公司情况不一样，但都要有这种思考。另外，在推展的过程当中，还要打稳基础，健康、盈利、能持续的商业模式都是最关键的。

　　<作者简介：

　　杨国安：中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授，副教务长，CEO学习联盟创办人、组织能力建设学习联盟会长、人力资源与组织管理研究中心主任

　　王振堂：现任宏碁股份有限公司董事长、宏碁集团首席执行官

　　翁建仁：现任宏碁股份有限公司高级副总裁，全球IT产品事业群总经理>

　　转载自《中欧商业评论》杂志 https://www.ceibsreview.com