国美gome.com的“基因”之困

　　电子商务的倍速增长正在改写和颠覆着传统零售业的商业理念和商业模式。

　　国美、苏宁这样的零售巨头也无法置身世外。“要不要做电子商务”已经不是问题，“如何做电子商务”已经摆上企业决策者的议事日程。继苏宁易购之后，由国美重金打造的家电电子商来平台gome.com即将上线。

　　苏宁在电子商务的进军步伐上快于国美。但国美的电子商务战略又与苏宁又有很大不同。去年，国美投资4800万元并购了库巴网，与此同时，也在重金打造嫡系的gome.com。国美在电子商务上采取了双品牌的战略。这两个品牌，一个源自草根，一个衔玉而生;一个快速灵活，一个实力雄厚;一个是创业急先锋，一个是守业根据地。

　　这种双品牌战略相当于组合部队。库巴网是轻骑军，先遣队，gome.com是主攻部队。国美显然将打硬仗的希望寄托在gome.com身上。但gome.com是否能当此重任则要打上一个大大的问号。

　　以传统企业作为母体成长起来的电子商务公司到目前为止，还没有成功的先例。凡客成功以后，跟随者BONO就是传统服装企业运作的互联网品牌，最终消失无踪。新华书店.com面对当当和卓越，完全没有任何竞争优势。

　　即便是在电子商务高度发达的美国，至今也鲜有传统企业依靠内部的调整和改造，以改良的方式开展电子商务的成功案例。亚马逊、buy.com们，无一不是创业型公司，其血液中流淌着创业精神，以野蛮生长的方式取得成功。

　　按理说，传统企业做电子商务在供应链上是有优势的，但改良式的电商企业却无法与那些“为电子商务而生”的专业公司竞争。其根本原因是“基因”的不同。

　　电子商务是一场革命，是用全新的理念、模式和手段推翻旧模式的“暴力行动”。电子商务所强调的是通过网络交互界面建立起与用户的持久沟通和深度粘性;通过数据分析和挖掘来掌握用户的消费习惯和应用体验;通过信息手段提升供应链管理和物流体系的运营效率。电子商务的本质，是在数据分析的基础上，实现信息流、资金流和物流的优化整合，从而降低商业运营成本，提升用户体验。绝不仅仅是“把线下的东西拿到线上来卖”这样一个简单的过程。

　　但传统企业的商业模式完全是围绕着传统的供应链建立起来的。其核心理念是通过增加连锁门店数量来扩大覆盖和辐射的用户数量;通过规模化采购提高针对供应商的议价能力;通过卖场运营和结款帐期来获得稳定充裕的现金流。其核心基因与互联网商业环境是格格不入的。

　　为了重构自身“基因”，2007年，有着70年余年历史的英国最大的电器零售商Dixons关闭了190余家传统店面，转型为在网上销售家电的纯电子商务公司——在彻底转型前的4年中，Dixons电子商务的销售增长每年都能够保持在50%以上。京东商城的刘强东早年也是在中关村经营实体店，出售实体店转型电子商务才有了今天的成京。但对于国美的来说，这样“割舍”显然是不可能的。

　　国美生意的核心基因，或者说是“底层源代码”是建立在建立门店-赊账拿货-征收各种名义的进场费、促销费等这一更像是金融交易的商业模式基础之上。国美对这种生意模式烂熟于心，并且具有高度成熟的运作经验和运作惯性。最重要的是，这种模式下由此产生的各种利益纽带，纽带上是管理过程中的最重要的要素--人。

　　gome.com作为国美的一个业务单元，国美的门店与gome.com所卖的产品基本一致，是否真的能够具备电子商务的创业机制和心态。同时，与国美线下门店的价格冲突靠什么方式来解决是其面对隐性和显性问题。

　　国美将电子商务市场版图中攻城掠地的重任一旦交给gome.com。而不是依托相对独立和互联网出身的库巴，国美的基于传统连锁模式的“基因”必将在某个时刻或者某个阶段“原形毕露”影响其“征战”的能力。

　　国美的老对手苏宁的电子商务平台苏宁易购已上线运作一年，但据苏宁副董事长孙为民表示，苏宁易购“现在仍处在全面搭建平台阶段,，真正发力要在三到五年之后。”这样的速度和效率，显然难以匹配上“只争朝夕”的电子商务节奏。

　　电子商务与传统零售业的差异可以概括为“运作节奏快，用户粘性高，决策精准化。”这几方面的差异决定了电子商务企业和传统企业会有本质的区别，这种区别既体现在企业表层的管理方式和工作效率上，也体现在深层的决策机制和企业文化上。

　　因此，国美与其倚重gome.com，还不如将重点放在互联网出身的库巴网身上。库巴在电子商务领域已摸爬滚打了五年，对该领域具有深刻的理解和丰富的运作经验，同时保持独立的运作机制，与国美线下门店不存在冲突;国美则具有强大的品牌影响力和供应链资源，库巴的电子商务专业背景 国美的货源价格优势构成了国美库巴的核心竞争力。通过库巴网上可以抗衡京东，下可以打压苏宁易购。完全不用纠结于gome.com在内部管理协调的巨大成本。