格力和美的分道扬镳：格力发力 美的拐弯

　　寻因

　　格力与美的的分野与公司的治理结构有很大关系，而这又与其领导人有很大的关系。格力电器总裁董明珠曾对本报记者说：“我不关心格力的股价”，“我希望所有投资人在拥有格力股票的时候，每年在企业发展过程中得到分红，得到比银行更高的利息，我觉得这就是最好的投资。这是社会责任的一部分。我是呼吁投资者，买格力股票的人不要倒来倒去，最好拿一辈子。”

　　她称：“我希望格力电器是一个专业化企业，希望我们的人也是这种专业化的思想。股价上我没有来自股东的压力。”

　　对于美的而言，这样的情景显然是不一样的。

　　2012年10月，美的电器公告称，美的集团控股股东美的投资控股拟将其所持有的美的集团15.3%的股权转让予融睿投资与鼎晖投资两家投资人。

　　融睿投资的实际控制人为工银国际，是工商银行在香港的全资子公司。鼎晖投资是国内最大的私募股权投资基金之一。

　　融睿和鼎晖所追求的是资本回报，对于这样的机构而言，投资周期一般是5年以内。在这样的期限内，美的方面的战略选择，必须综合考量各个利益相关方。包括管理层、流通股东、战略投资者等，这些方面人的利益都要照顾到。

　　这样的目标可以总结为市值目标。股票市值最大化，未来融资最大话化，将成为美的未来战略选择的焦点。

　　当然，除了这些资本结构方面的因素外，两家公司的分野，在很大程度上取决于两家公司的文化差异。有什么样的价值观，就会有什么样的战略选择。

　　美的是非常明确的考核导向，如若完不成目标，就立即换人。

　　相比之下，格力的人员一直相对稳定。在外人看来，这与格力的国企背景有着很大关系，但是董明珠却认为这是格力的理念决定的。

　　董明珠曾经谈到自己接班人的选择标准，她认为对企业忠诚是接班人的第一标准，这不仅是格力领导人的标准，也是格力每一个员工的标准。如果要保证员工对企业的忠诚，其最重要的一点就是要保证员工的稳定，目前格力大多数员工的工作时间都在10年以上。

　　在格力集团，很多员工都是来自同一个家庭，而且格力欢迎员工介绍自己的家人和亲戚来格力工作，格力有一名员工全家9口人全部在格力工作。格力之所以欢迎员工的亲戚朋友来到格力，是因为他们认为家人在格力会增强企业的凝聚感。

　　另外，两家公司的不同走向还表现在他们的业务驱动力不同。

　　格力是技术和渠道驱动型。

　　格力在渠道方面主要采取稳健的经销商模式，由经销商来经营专卖店。据格力电器副总裁望靖东表示，格力的空调销售模式从1995年开始必须先付款后提货，格力2011年三季度预收款增长幅度超过两倍就是这种模式起作用。

　　目前格力在全国的专卖价有1.5万家，仅广州就有160多家。格力电器副总裁望靖东曾说，之所以依靠自己的能力来建设渠道，一方面自建渠道可以更近的贴近消费者，很容易根据市场的需求来决定是否要增加专卖店的数量;另一方面自建渠道不用受制于大的家电连锁。望靖东介绍说，目前格力在大家电连锁的销售量不会超过10%，而且格力的整个价格体系完全掌握在自己手里。

　　而在技术方面，格力从来不放过任何机会来宣传他的技术优势。2011年11月18日，在格力成立20周年的媒体见面会上，格力除了邀请了众多消费者来见证自己20年的品质之外，格力与美的有关专利权的官司也告一段落，美的被判赔偿格力专利权200万元，董明珠谈起这件事情显然非常愉悦淡定。

　　格力在赢得官司之后，曾经在几家媒体购买了大幅的广告版面来对消费者进行告知，外界称这是格力在炒作，董明珠对此感到非常委屈，“我们花了大量的时间和精力研究出来的专利，随随便便就被人抄走了，现在我们赢了，我们就要大力宣扬我们的胜利，让更多的经销商和消费者知道，否则美的的侵权产品就不会被人知道。”

　　据称，格力的研发部门是所有部门中最有优势的部门，优势不仅仅是指研发部门人数最多，而且也是薪资最高的部门，格力的一位内部员工说，集团公司内部大部分资源都会倾斜给研发部。

　　美的则属于营销和并购驱动型。美的白电的扩张，并购的贡献不容忽视，2004年收购广州华凌集团之后，美的在全国展开了一系列相关产业的并购，而美的在切入新兴产品领域时，又有一套非常成功的打法，形成其独特的竞争优势。一些同行称其为“类似于泥石流的全覆盖竞争策略”。

　　在现在，从营销驱动，到利润驱动，美的集团的转型，亦将对研发的重视提到了新的高度。美的集团在技术上最近的大手笔动作，就是2011年投入4亿元巨资成立的制冷研究院。各事业部每年将收入的3%投入研发成为硬性指标，不过，其竞争对手格力一直强调的“对技术方面的投入不设上限，全年营收近5%到10%都用于研发”。