格兰仕空调跌出前十 “价格为王”策略受阻

　　曾经的行业黑马——格兰仕空调如今陷入困境。　吴伟洪　摄

　　“价格为王”策略受阻，新年度面临人事调整、渠道重组

　　价格屠刀失灵后怎么办？在2002－2003年间进军空调市场之时，格兰仕空调成功以贴牌打响名堂，并一度跃上行业销售前五强之列。然而，这个曾经的空调行业黑马，随着近年来空调行业利润下降，行业向高端转型，格兰仕曾经的“价格为王”策略使其在空调产业上的转型遭遇前所未有的困境。

　　本报记者获悉，去年格兰仕经历了历史上最大的一场人事变动，组织架构调整也一再反覆。

　　■背景

　　生不逢时遭遇空调业寒冬

　　去年国内空调业整体出现负增长的局面。根据国家信息中心信息资源开发部发布的《2006年度国内重点城市空调零售市场白皮书》，有17个空调品牌从市场上消失，而全国重点城市空调销售量同比下降7.24％，销售额下降1.98％。而在行业规模出现萎缩的情况下，包括美的、格力、海尔等领军厂商都进一步加强向高端空调产品的发力。曾经以价格战杀出血路的格兰仕发现，价格战的去路已被堵上。

　　曾经的行业黑马

　　时间回到2000年，称霸微波炉市场的格兰仕集团，当时宣布携手战略投资者与外资企业，以20亿元进军空调领域，并宣称把空调的市场价格砍掉一半。到2002－2003年产品投放市场，其销量曾一度跃升至行业前五强之列。但据有关机构关于06冷冻年度的空调市场调查显示，格兰仕空调已跌出前十名。而据曾任职格兰仕的人士称，格兰仕已连续两年以上亏损经营。

　　而渴望掌握更多业务话语权的格兰仕于2004年把空调制造收归自身进行。由于在制造上需要经历一个磨合期，格兰仕在2004年出品的空调质量没有达到华菱代工时期的水平，这引来市场的失望。

　　此后格兰仕成功度过了磨合期，制造出优质空调，但此时的产能制约仍然令供销商感到失望。据知情人士称，2005年夏季时，格兰仕空调出现过断货的问题。这都表明格兰仕低估了空调行业的复杂性，也高估了价格因素对市场的影响程度。

　　2006年内外矛盾激化

　　“去年的抱怨的确很多。”格兰仕集团企划部部长陈娟说。事实上，仅在去年，格兰仕营销体系的上层便发生了两次互为反覆的重大变化。在2006年4月，格兰仕原集中管理微波炉、空调、小家电三大业务的销售公司被撤消，分别成立了14个子公司分管不同的业务。而在同年11月，格兰仕又对其微波炉、空调、小家电三大产业的品牌、渠道和人力资源进行全面整合，并且把原有的微波炉销售公司、空调销售公司和生活电器销售公司，合并为格兰仕中国销售总公司。架构调整的动荡不可避免波及供销商，也强烈冲击空调业务。

　　随之而来的，就是格兰仕空调业务体系内部的人事变动在去年异常明显。自原空调总经理朗青在2005年离职后，在2006年，任空调总经理一职仅半年的龚志安在9月底证实离职，在他之前，格兰仕空调原副总经理朱开云与原业务部副总监兼中区总监陈强已宣布离职。更早的还有格兰仕的元老俞尧昌，有接近格兰仕的知情人士透露其早于去年五一期间便离职。事实上，直到今年年初格兰仕空调市场总监赵为民正式离职，涉及格兰仕空调业务的人事调整才告一段落。

　　渠道策略左右摇摆

　　以上的众多变化，“源自格兰仕在过去的冒进”，陈娟如是解释。她表示，格兰仕一开始就把空调定位“定得非常高”，希望把空调打造成与微波炉平起平坐甚至更高的利润增长极。”

　　对空调业务的高期望，急躁的心态造成格兰仕渠道战略的反复转舵。在去年2月，时任格兰仕空调总助的吕海军表示，格兰仕不会在全国自建渠道。然而，该策略随着龚志安等人的离开随即被推翻。同年10月底，格兰仕集团总裁梁昭贤宣布了世界品牌战略启动，并宣布要以自建渠道深耕二三级市场。当时有内部人士解释称，格兰仕发现从连锁渠道的销售增长中获益有限。“可以要份额，但要不了什么利润。”

　　在反反复复的摸索中，相较于坚定推进经销商制的格力，作为后起新军的格兰仕付出了时间和资金的代价。

　　渠道新政：三线合一

　　在人事调整告一段落后，格兰仕选择再向渠道开刀，借“渠道为王”之势反攻。

　　陈娟透露，去年格兰仕在广泛的范围内尝试把空调独立出来，结果在上海等地“遭遇一定困难”。有知情人士进一步指出“格兰仕空调业务的问题，就在于目前仍难以达到供销商的期望，尚未强大到足以独立出来，这种试验强化了格兰仕集团进行渠道‘三线合一’的决心。”所谓三线合一，就是把格兰仕微波炉、小家电，与格兰仕空调在渠道层面捆绑销售。陈娟解释称，微波炉、小家电销售量大利薄，而单价为微波炉三倍的空调则是量少利多，将三者捆绑销售，供销商普遍乐于接受。

　　第二步，实行渠道入股制。去年11月，四川格兰仕电器销售有限公司宣告成立，该公司是格兰仕全国渠道蓝图中的60个子公司之一。担任该公司总经理的刘洪斌在格兰仕这家当地子公司中持股。陈娟表示，目前已成立的地方分公司中，负责人的持股比例介于10％－20％，“但格兰仕并没有设定上限，将来出现持股30％－40％的情况也是可能的”。

　　■记者观察

　　渠道革命治标不治本

　　格兰仕领导层把目前未如理想的局面归咎到渠道。但众多迹象表明，格兰仕空调其实只是格兰仕“价格为王”策略谋求突破遭遇阻滞的缩影。

　　众所周知，格兰仕赖以成功并闻名业界的，在于以低价快速占领市场的策略。这一策略曾使格兰仕在微波炉市场所向披靡，并占据了微波炉市场的绝大部分份额。但这一策略应用于空调行业，却遭受到始料未及的困难。首先，空调行业格局相对稳定，产业链高度成熟，格兰仕作为行业后来者，在技术和生产成本压缩方面并无优势；空调市场竞争十分充分，格兰仕想以低价占领先机，只能牺牲利润。

　　当格兰仕意识到这些的时候，想要向高端转型时，却不能获得渠道(或者说是市场)的共鸣——因为一直以来其“价格为王”的策略，令人们很难接受一个“高价”的格兰仕的概念，这也是导致其进退两难的最重要原因。

　　虽然格兰仕空调新领导班子上任第一把火就烧向渠道，但只是治标不治本。低端的品牌形象不拉升，格兰仕要在空调获利并不容易。而且自建渠道需要付出巨大的人力、财力，这都在考验着格兰仕的承受能力。格兰仕空调要想真正扭转颓势，必须解决品牌形象与市场策略的冲突，才能达到治本的目的。

　　本报记者　覃羿彬

　　实习生　成烁

(责任编辑：水涨船高)