高峰对话：如何打造IT卖场发展的共赢价值链

主持人：

    谢谢！在整个中国IT卖场发展过程中，中关村起到了举重轻重的作用，赛博虽然不是最早做IT卖场，但是也是最高一批活到如今也是活的最好的一家的老卖场。

实际上也在不断地适应市场的发展需求，在各个方面更好的促进IT发展的作用。今天有幸请到了深圳赛格城总经理郑总跟我们分享他是怎么看共赢的。

郑菁：

    感谢大家有这样一个机会，我们深圳赛格市场这当时有一个配套性的组织，有市很骄傲的说我们是第一个吃螃蟹的。我们有这样的称号亚洲第一式，北京有中关村，南边是有赛格以电子物流为主，曾经也是一个集散地，这种形式一旦产生以后，这种形式一旦被社会公认以后会迅速发展，所以后起之秀越来越多。目前，我们赛格店的市场规模有所扩大，堪称第一谈不上，网络后起之秀已经有几十家，我们的连锁网络加起来就十来家。门户还是以赛格电子市场为主。

    谈到共赢，谈谈我的体会。我们当年市场刚刚开始做的时候，也不知道电子市场怎么做，起家的时候是600平米，90个柜台。既然是电子配套我们就邀请了国内一些国营厂家到这里来摆摊、设点，就像一个交易会一样。来了以后，很不成功，没有什么生意，为什么？当时国企体制很严格，市场里面不能零售，只有批发，所以市场很冷清。所以，当时人家就不愿意交租金，我们就谈不上什么效益了。很快，我们就想到体制上有问题，这个时候我们大胆做出了第一步允许个体户、集体企业进场，这样一来，市场被激活了，很快就从600平米由逐步变成一层、二层、三层，一直到七层，很多人一定想不到，现在是赛格广场。这中间要说共赢是成本概念，就是价值链。商户希望很便宜租到你的柜台，出租方希望租金越高越好，我们收益高。刚才谈到从数学中推是一个悖论，没错。但是市场竞争恰恰就是这样，达到共赢，所有人的成本都得控制在你能够接受的范围内，大家才能共赢。现在电子市场越来越多，不是赛格一家了，所以我们的柜台我们的价格也不能太高，太高人家肯定就到别的卖场去了。但是也不能低过我们的生命线，所以从共赢的角度说，它的成本一定按市场自由竞争的规律走，谁也高不了，谁也不想低，商户想很低的价格租到柜台也办不到。这是由市场决定的，不是谁能自己决定的。

    如果说这个成本是市场决定的，剩下的可做就是加强市场的竞争力，除了成本以外，就是服务。所以，很多经营模式都层出不穷，我们也在尝试，包括我们成立了物流配送部，来了好几台车，周边地区小批量的送货，就可以替商户做。这就是加强服务，方便商户。要谈到服务，最早就是仓库，现在功能越来越多了，下一步要做电子商务，也是为商户服务。提升服务，同时又是规范管理。这次信息产业部颁布的“五星级资质”这个规范标准我们详细拜读了以后感觉非常好，因为我们市场早在几年前就通过ISO认证，我们一直按照全面质量管理体系的规范管理，这次这个资质规范我认为对市场是一个很有指导性的标准。目前我们也在做五星级市场的申报工作。

    加强服务，提高管理以后，我相信商户也有法可依了。最终，大家都规范运作的时候，才能真正达到共赢。这是我的意见。谢谢！

主持人：

    谢谢李总，北京百脑汇在整个经营当中，实际上给整个卖场带来了非常大的作用，应该讲是一个启示，其中环境方面，包括跟厂商的合作，这一块儿都有着非常成功的经验，下面有请北京百脑汇总经理萧雨坚先生来谈谈他是怎么共赢的。

萧雨坚：

     各位大家好！北京百脑汇当初在创立的时候，三个方向一个是我们要做专业的零售卖场、二是我们只做电脑生意；三是要让我们的租户先富起来。从这三个准则里面我们朝这三个方向努力，基本上我们是不能跟中关村比较的，因为我们实际上不是中关村，而且我们也不是传统的电脑卖场，实际上，我们在打造一个专业的零售卖场。零售卖场基本上有三个要件。一个是销售一点要小；二是我们要求卖场要亮，不亮不是零售卖场；三是专业度一定零售够，比如说客人需要什么就卖什么。我们实际上在打造可以舒适、可以逛街的卖场方式。我在美国长大，我在美国电脑街做的是直营，我回来以后希望做这样的卖场，我跟买脑会接触以后，我跟董事长谈完以后，发觉中国在这方面还没有成熟。没有成熟的原因是因为中国的最终消费群还把电脑当做资产，当他还在买资产的时候，他有三个要素要做，一个是他还很注重价钱。二是买一个东西先存一笔钱，比如说车子是资产，我现在存20万块钱买车子，是在20万块钱里面找一部最好的车子，你跟他讲奥拓4万块钱，他不会买。但是买消费品是随机性的，不需要存一笔钱。三是很在乎别人的介绍，很需要朋友介绍他用的好不好，实用性的方式等等。

    在这种情况下，在美国、台湾、日本、香港，部分电脑已经走向家用品，他很在乎的是方便性和随即情况。所以在美国沃尔玛500块钱买一台电脑，在逛街的时候就买回家，不会在乎差20、30块钱。但是中国电脑在中国人们的理念，还是以资产的概念看它。资产的概念不是说它在不在乎50块钱的差价，而是用资产方式想的时候，就不愿意被人家骗，不愿意被人家糊弄。所以必须要在乎50块钱、100块钱的差价。在这种情况下，我们就必须要用最低的价钱，让用户买到最好的模式。刚好，电脑这个行业发生了很奇怪的现象，我研究了半天，我个人的感觉是全世界买的东西，只有电脑的东西是同一个东西不同的人在卖。比如康师傅的水，卖一万瓶只能向康师傅拿一万瓶水的广告费。

    我跟电脑界在说，目前全世界的电脑厂商有200家，每一家在中国100万美金左右的广告费。当你在一个城市，假如能主导差不多十个百分点的零售量在一个栋楼发生的时候，基本上这些厂商不敢忽视你。所以我们努力在每一个城市，在零售市场，比如在中国在01年的时候研究过，北京地区有15万部每一个月被买回去，在家里被排开，所以我们设一个目标，一个月必须买1.5万部。   

    我们在打造的过程中，我们赚钱的方式希望反过来把量集中在百脑汇，赚上家钱的时候，我们做的是第一个最终用户在买电脑的时候让他在百脑汇发生。我们必须要创造让客户知道你是在百脑汇买电脑，而不是在哪一个区域买电脑。很多人说我是在中关村买电脑，但是不知道在中关村那儿买的电脑。我们会教育客户说我是在百脑汇买电脑，这就涉及到售后服务。

    我们必须要让这些所谓的200家厂商，或者各个供应厂商了解我们在帮你卖电脑。这样的情况下，实际上赚很多利润。最终用户必须买到最便宜的东西，厂商需要赚租金，卖场需要回收我们的投资成本，三方都不可能拿钱出来让另外一方赚钱。我们的想法是他们也在花广告费，在做需要投入的部分，所以在过去几年，我们也希望在各个领域里面能够互相合作，把商场结合在一起。

    我们在专著零售这块儿的主力，我们在几个城市有发觉，中国很多城市还是在零售市场范围不够大，卖场没有超过一万平方米的话，基本上不陈规模效应的时候，很难在一个区域里面有主导作用。所以，我们想做这样的方式的时候，我们也碰到很大的困难。所以，目前在北京、上海的企业是可成的，但是在很多内陆一点的城市，基本上专心把一栋楼做零售基本上不可行，这个方式在北京已经尝试，它是可行的。这是我们做生意的方式，和我们希望赚钱的模式，希望跟上家下家获得利润的方式。

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