三联商社：落败的家电连锁“先驱”

　　编者按:曾是山东家电连锁老大，与国美、苏宁同居全国家电连锁前三名之列的三联商社，近日通过两次股权拍卖而最终易主。目前，三联商社曾经的大股东三联集团只占原持股数的0.07%，退出三联商社已无悬念。三联商社在中国家电连锁史上创出多个“第一”：国内家电连锁企业第一家上市的公司，第一家尝试网络营销，第一家开始做直营店的连锁企业。究竟是什么原因使得这家已经经营了23年的家电连锁企业，从曾经的辉煌走向如今的没落呢？

　　辉煌

　　在济南最繁华的泉城路商圈，三联商社的家电卖场依旧人流如织。这种繁华的景象一直持续了23年，三联商社一直是山东人的骄傲，山东的品牌。

　　早在1985年，张继升离开济南市社科院后，开始加盟三联集团，创立三联商社品牌并从事家电产品的销售和连锁经营。其后，三联商社可谓风光无限，到目前为止，三联商社共有254家连锁门店，在山东拥有绝对的渠道优势。

　　而三联商社的大股东三联集团在山东企业中实力显赫，其鼎盛时期集团涉足上百个领域，旗下有房地产业的三联城建、传媒业的《经济观察报》、信息产业的百灵科技及旅游业的汇泉旅游等资产。这些投入在当时也给予三联集团较大的回报，比如投资4000万元创办的《经济观察报》5年时间就为其带来了3亿元的回报。

　　从2000年起，三联集团历时三年时间对原郑州百文股份有限公司进行重组，三联商社股份有限公司于2003年7月18日成功上市，成为中国家电流通业第一家上市公司。

　　三联家电如日中天的时期是2000年—2004年。2000年，三联家电的销售收入约53亿元，位列中国连锁业百强第四，超过当时的国美和苏宁。2000年、2001年、2002年三联商社销售额连续三年位居全国家电连锁店第一位，被称为“中国家电第一店”。

　　与此同时，由于张继升一贯的学者风范，其超前的经营理念领先于对手，张继升在2001年就提出传统的家电销售迟早会被更先进的电子商务淘汰，家电连锁的根基在于“第三方物流”。

　　于是，在2004年，国美、苏宁等企业疯狂向外扩张时，三联商社宣布与家电产业链上游的22家家电生产企业、120多家销售商和多家金融企业，成立了家电电子商务联盟，并建立了三联家电网上商城shop365.com，并把当年网上商城的年销售收入目标确定为2亿元，与此同时，三联商社加强了物流体系的建设，当年使家电制造商的存货成本降低了70%。

　　也正是三联集团繁多的投资产业，使之成为山东省政府重点培植的八大企业集团之一，而“三联”这个品牌23年以来一直是山东人的骄傲。

　　落败

　　三联商社的落败归结为三个原因：重组郑百文后身背巨额债务，执掌人张继升的“保守”，大股东三联集团多元化战略的拖累。

　　重组郑百文留下后患

　　三联集团出面重组郑百文，几乎投入了所有能够投入的资金与资源，暂时保住了郑百文的上市资格，自己也换来了一半的流通股。

　　但是，郑百文当时高达25亿元的银行欠款给三联商社留下了沉重的负担。

　　2003年，三联商社通过重组郑百文借壳上市，成为中国第一家专业家电连锁上市公司。但三联集团为此付出了珍贵的时间、金钱。

　　资料显示，1999年郑百文宣布破产，有效资产不足6亿元，亏损却超过15亿元，拖欠银行债务则高达25亿元。早在2000年12月，三联集团即宣布入主郑百文，但郑百文重组历经3年才成功。2003年7月18日，郑百文改名三联商社重新上市。

　　三联商社将家电零售业务搬到了上市公司，总计2.5亿元的资产置换，帮助郑百文实现了重组后第一年的开门红，但红火势头仅仅保持了两年多。记者从三联商社近几年的年报中看到，2004年—2006年，公司净利润分别为3562万元、2371万元、116万元。短短3年时间，三联商社收入、净利润都大幅下滑。

　　曾胜任于三联集团的一位管理层接受《中国电子报》记者采访时表示：“郑百文的巨额债务为三联商社不仅留下了隐患，还带来了沉重的负担。”

　　张继升的“保守”策略

　　由于三联商社并没有好好利用资本市场的优势，进行门店的扩张，也导致了企业规模越来越小，发展受限，最后不得不被竞争对手“吃掉”的命运。而三联商社错过了连锁发展的最好时机，与集团掌门人张继升的“保守”策略有莫大干系。

　　虽然与苏宁董事长张近东同时起家，两人一直被同行称为“儒商”的典型代表，但张继升对家电连锁的把脉却没有张近东准确。

　　在2001年—2005年，国美、苏宁已经开始提出从区域走向全国的战略，并开始大面积地在全国跑马圈地，2003年，国美、苏宁已经把触角深入到山东。

　　尽管如此，张继升却固守山东，按兵不动。他认为，山东的经济总量足以养活三联这条鱼，这也使得三联商社至今没有离开山东一步。据曾是三联集团管理层的一位负责人回忆，在三联集团的一次内部会议上，张继升说：“现在连锁企业都在跑马圈地，到处开店，我认为这种方式不符合三联现在的发展思路。”

　　张继升没有把主要精力放在对家电连锁规模的扩张上，而放在了他认为更先进的“第三方物流”上。

　　“放在几年前，三联商社的资源和实力并不比国美、苏宁差，但关键时刻走错了一步。以至于到后来三联想回头追也赶不上了。”原三联集团管理层如此评价。

　　集团多元化拖垮三联商社

　　导致三联商社最终被卖掉的最重要的原因是其资金链短缺。而资金链短缺主要与三联集团多元化投资有关，乃至不能支撑起三联商社门店的扩充，反过来，三联商社的衰落，也导致了三联集团的现金流出现危机。

　　在2001年三联集团借壳郑百文实现家电连锁资产上市后，三联集团却开始了多元化发展战略，曾共涉足了170多个产业，后来压缩为房地产、传媒业、商业服务业、网络信息产业、旅游餐饮业五大产业，再后来则集中于房地产、传媒业。

　　到2004年，三联集团经营的战略发生了变化，家电业务逐步退出主业的位置，演变成了三联进军其他产业的融资平台。

　　房地产项目曾一度成为三联集团的主营业务，以至于成为消耗三联集团大量资金的“无底洞”，从2005年就不断传出大股东占用上市公司资金的消息。一份报告显示，截至2005年年底，三联集团及关联公司通过经营性和非经营性渠道占用三联商社的资金2.16亿元。同时，根据三联商社2005年年报，属于三联集团的配送中心到2005年年底共占用了三联商社近7亿元现金。

　　虽然2006年下半年，三联集团曾以现金和资产对三联商社实行还款，但是三联集团已身陷资金困局。

　　“也正是三联集团资金链的短缺，直接影响到三联商社的衰落，到2005年，三联商社仅仅开了20多个加盟店，2006年业务发展更为缓慢。反过来，三联集团不能支撑三联商社门店的扩充，后续现金流就更加不能支撑集团的业务扩张。”东方证券分析师张小嘎接受《中国电子报》记者采访时表示。

　　另外，由于集团主营业务发生变化，三联商社并没有加大对直营店的支撑力度，其拥有的254家门店主要以加盟和特许连锁形式存在，其中直营店仅32家。从三联商社2003年和2006年的中报看到，三联商社从加盟店获得的特许权使用费从2003年上半年的近200万元，到2006年上半年时却仅有20多万元。

　　转折

　　三联商社如今被两大新持股人掌控，其中，国美以持股比例10.69%成为三联商社的第一大股东，北京光华天成投资股份有限公司(以下简称光华天成)以持股9.02%成为第二大股东。一个是国内家电连锁企业巨头，一个是实力雄厚的投资公司，在两大股东仅百分之一点多的持股差距身后，谁将最终掌控股权将直接影响三联商社的未来走向。

　　两大新股东各怀目的

　　对于三联商社的收购，国美电器副总裁何阳青在接受《中国电子报》记者采访时表示：“此次收购三联商社股权的目的出于对整个家电销售行业的整合，使中国家电行业越来越向良性的方向发展。三联商社在山东的网络布局比较完善，其得天独厚的渠道价值是国美最看重的。”

　　虽然何阳青接受本报记者采访时称后续持股计划目前不便向媒体透露，但国美已将三联商社视为开拓山东市场的最关键棋子，绝对不会轻易放弃对股权的控制。另据外界推测，国美更想借助三联商社谋求在A股的上市，这也是其高价收购不可忽视的一个目的。

　　那么，三联商社股权二次拍卖买主光华天成并非家电零售企业，此次对三联商社的投资战略定位又是出于什么目的？

　　光华天成投资银行部总经理罗宏平在接受《中国电子报》记者采访时表示：“光华天成投资三联看好的是它的资源优势。其地产、家电在山东地区有很不错的基础，而光华天成也可以利用自己的资源整合优势帮助三联集团拓展山东以外的业务，这是一次互补性很强的联合。”

　　他还表示，购股之后也可能会对三联商社继续增持股份、借壳上市以及与第三方合作等形式，都有可能。光华天成之所以会高价收购三联商社股权，看中的并非是三联商社的“壳资源”，而是“看好消费行业的潜力”。

　　未来受控于股权之变

　　虽然目前三联商社的转股风波尘埃落定，但两大股东持股差距相当接近，一旦股权发生变化，将直接决定三联商社今后的走向。另外，按照三联商社停牌前的收盘价格14.15元计算，第二大股东光华天成只需再动用5000万元左右的资金在二级市场上收购，便可超越国美成为三联商社新的控股股东。一旦控股权发生变化，也直接影响到三联商社的未来走向。

　　其一，从光华天成一直强调以投资者的身份介入三联股份来看，如果光华天成果真如其所说只是出于优势互补、赢利最大化考虑，仅是一次正常的投资行为，那么自然不会危机国美电器的控股权，三联商社将可能按既有轨道被纳入国美电器整合家电行业的计划之中。国美将有可能对三联实施与大中一样的双品牌战略，在山东依然保留三联这个品牌。

　　其二，从光华天成总裁朱拉伊公开接受媒体采访时表示，会考虑逐渐增持三联商社股份来看，光华天成似乎对于三联商社这块蛋糕还有更深入的打算。而一旦光华天成增持成功，以三联集团与光华天成双方目前更倾向于地产的合作来看，那么，光华天成可能会甩开三联商社这块它很“陌生”的家电业务，将其再次转卖。这种结果的出现将会使三联商社从此脱离家电零售业务。

　　点评：2002～2004年三联商社通过强化服务、网络整合、抢先布点等经营手段，经历了快速成长。2003年之后苏宁、国美两大家电连锁巨头进军山东市场，激烈的竞争、份额的争夺导致其2004年之后业绩出现了较大幅度的下滑。2006年三联商社主营业务收入、主营业务利润、净利润分别下降9.21%、9.18%、33.45%。2007年1～9月业绩再度出现主营收入同期下降6.7%；费用同期增长4.49%；利润总额同期下降74.46%。由于缺乏相当的规模，作为区域型家电连锁的三联商社面临市场竞争乏力的严峻形势。

　　专家观察

　　适度规模是连锁企业的安全保障

　　从三联商社历年的财报我们可以分析，尽管三联商社受到全国性家电连锁的冲击业绩出现逐年下滑的态势，行业整合因素迹象明显。但是，单纯地将三联商社股权之争的主要内因归结于三联商社的经营面的论点显然有失公允，而非相关多元化资本运营的因素恰恰是三联商社今日控股权旁落于人的根本原因。我们有理由断定三联商社股权之争并非行业整合因素，而资本投机因素则是三联商社“得之于彼(上市融资、非相关多元化)，失之于彼(资金链紧张、官司缠身、股权拍卖)”的根本原因。

　　三联商社最后面临市场竞争乏力的窘境是规模相比同行太小所至，我们可以肯定的是，规模对于连锁企业来说可以免于被并购是抵抗市场激烈竞争的安全保障，但失衡失度的规模扩张则隐藏着极大的企业风险。连锁业作为服务业的重要组成，规模化发展无可厚非，但是必须坚持规模与结构质量、效益的平衡。

　　中国家电连锁业基于企业自身力量，选择内生性发展模式，最大化提高货币资本机会投资收益，通过经营创新、服务创新、价值营销、技术运用等手段寻求“规模最适点”将是发展方向。相对于资本力量主导色彩的家电连锁“规模经济”时代和粗放式发展模式，家电连锁业的“后规模化时代”并不放弃最佳规模的追求，也不应排斥基于行业整合规律的可行性并购，假以时日启动“出海战略”，进军国际市场不失为最佳规模发展的可选择路径。因此，中国家电连锁业响应政府扶持服务业规模化发展的号召，增强国际竞争力，实现资本输入和资本输出、管理输入和管理输出并举的战略目标，必将是家电连锁后规模化时代的必由之路！