范志军：品牌比拼才是家电业竞争所在

　　到2008年5月1日，苏宁电器进入北京市场已经6年。从最初的不为人知到品牌家喻户晓、从第一年的年销售额不足5亿元到2007年的近50亿元、从初期寄寓安贞到目前门店遍布京城，北京苏宁电器稳健发展的同时也在不断吹响京城家电行业变革的号角。

　　始终坚持品牌建设至上

　　对于2002年的北京家电市场，苏宁电器是个新人。“当时在北京市场，知道苏宁电器的人很少，我们在开店时往往要花很长时间给业主介绍苏宁的品牌，甚至带他们参观苏宁南京总部。”经历过品牌建设初期的坎坷，范志军非常重视和珍惜苏宁在北京市场的品牌建设。家电行业内长期存在赤裸裸的价格战，而范志军认为品牌的比拼才是行业今后真正的竞争所在。

　　早在2002年，苏宁进京伊始，就与中国残联合作招聘数十名残疾员工，初次展现了苏宁企业文化中的爱心元素，这之后，苏宁积极参与抗击“非典”、资助大学生返乡过节、扶持贫困学校、支持民营经济研究项目、组织市民植树造林……

　　“判断企业成就关键是看它创造的价值。苏宁一直将自身定位为社会化的企业，在实际行动中我们也承担了京城家电连锁行业绝大多数的社会责任！”范志军表示，“有竞争力的价格很重要，但只追求价格战的企业不会长远。苏宁的目标是建设高层次的有社会责任感的品牌，用品牌赢得消费者的心，就像买电视会先选定值得信赖的品牌，然后再去追求合适的价格。”

　　始终坚持把品牌建设放在企业发展的重要位置，这让苏宁在北京市场受益匪浅。进入北京的第一年，苏宁开了3家店。今年，苏宁在北京市场准备新开20至30家门店，仅“五一”前就有5家大店开业。而北京苏宁的年销售额也从最初的不足5亿元增长至2007年的近50亿元。

　　三大理念推动行业变革

　　对于家电行业来说，北京无疑是一块很大的市场，但是6年前北京家电卖场的发展状况让范志军出乎意料，“当时我们考察了四五家卖场，发现北京的许多卖场还是封闭的柜台式陈列，商品堆放混乱，而一家卖场做返券促销竟然吸引了数百人穿着军大衣连夜排队”。这样的市场状况更加坚定了范志军拿下北京市场的决心。6年的时间里，苏宁不断地把在南京地区验证过的经营模式带到北京，引入了三大理念。

　　进入北京市场初期，苏宁从门店布置入手，采取宽敞的通道，并按照家电品类和品牌进行布局，将国际流行的开放式出样和品牌专厅出样相结合，引入这种最适合中国消费者消费习惯的商品陈列模式。

　　2003年，苏宁在行业内率先提出3C概念，把电脑、数码、通讯产品引入家电卖场。“相对于电视、冰洗等耐用型消费品，3C产品的消费周期较短，通过不断更新换代促进消费者的购买频率。”范志军表示，“引入3C产品初期，我们对这块领域也不在行，但是通过学习逐步实现了专业化销售。”

　　随后，苏宁在此引入3C+模式，核心内容是建设一个完全以顾客为中心的3C经营模式，在原先的3C经营模式上体现出“人才更专业、产品更丰富、环境更舒适、系统更先进、服务更全面、价格更实惠”六大创新。

　　苏宁电器先后开创的三大理念成了目前行业内普遍运用的发展模式，而苏宁并没有停步，“现在我们对商品的理解正在往更精细的方向发展，比如通过什么样的布局能延长顾客逗留的时间、不同的卖场使用不同的照明灯、各类商品适合的展台尺寸等等”。范志军说，家电连锁行业并不是劳动密集型行业，而是需要精耕细作的科技、技术和资本密集型行业。

　　服务是当前行业的重点

　　苏宁电器有一句企业名言，“服务是我们惟一的产品”。这也是所有商业企业共同的特质。苏宁的很多门店内可以提供水电费缴纳服务、机票火车票电影票的订票服务等。范志军说：“我们的门店定位是为社区服务的店，而不是只卖商品的店。”

　　“相对于家电行业，苏宁电器的服务体系建设算是比较领先了，但是相对于整个商业，还远远不够。”范志军认为，目前家电行业的服务配套并没有跟上规模化扩张的步伐，“家电行业的发展最终要回归到商业的本质上来，即怎样做好服务。”

　　企业发展的不同阶段会有不同的发展重点，成功的企业能够分清不同阶段的主次矛盾，使用相应的发展策略。“如果家电连锁行业过去的发展重点是网点建设，那么现在我们已经进入了品牌建设阶段。”范志军分析称，“在网点扩张阶段，我们坚持‘速度决定高度，数量决定质量’的理论，在品牌建设阶段，我们就要把树立品牌和做好服务当做发展重点。”

　　同时范志军认为，衡量连锁企业策略是否符合发展阶段的重要标准就是看门店的模式是否具有可复制性。“百思买上海店确实比我们的门店做得好，但是这种门店在现阶段不具有可复制性，因为百思买的门店模式并不适合当前中国家电连锁行业的发展需要。”